2010年中国CEO年会
2010年9月19日欧洲管理大师马利克造访中国,参加2010年中国CEO年会,与中国企业家和学者就“中国竞争力再造”等热点议题展开讨论,腾讯财经全程直播。

邓博文和全国政协副主席厉无畏等领导、嘉宾在贵宾室

邓博文在贵宾室

邓博文和著名经济学家樊刚在一起

邓博文受邀参加2010中国CEO年会

邓博文受邀参加2010中国CEO年会在贵宾席就坐

邓博文和欧洲管理大师弗雷德蒙德-马利克在一起交流

全国政协副主席厉无畏、欧洲管理大师马利克在主席台

邓博文在中国CEO年会会标前

[09:12:49] 主持人: 尊敬的各位来宾、各位媒体朋友上午好,欢迎大家来到2010(第四届)中国CEO年会现场。2010年,无论对世界还是对中国,都是一个全新的转折点,中国经济复苏,迅速走向发展的开车道。过去第二季度,中国GDP超过日本,成为世界总量第二。虽然中国已经成为世界经济的主角,但过去金融危机,已经将中国企业的竞争优势耗尽,经济虽然持续复苏,但企业的生存十分艰难,风险挥之不去,进出口逆差尚无改观,导致企业发展模式变革。
在这种情况下,中国企业如何实现竞争力再造,如何从传统经济转向创新经济,如何以制造经济转项服务经济,由产品驱动转项服务驱动。中国CEO如何用心态反思发展模式,变革企业战略模式,这将是值得我们深入探讨的话题。今天我们这里举办2010(第四届)中国CEO年会,主题是竞争力再造--发展模式的关键抉择。
下面请允许我代表大会主办方介绍今天到会的嘉宾,在前排就坐的嘉宾有,第十一届全国政协副主席厉无畏先生,经理人杂志社社长于绍文先生,欧洲的德鲁克弗雷德蒙德·马利克先生,清华经管学院教授、央行货币委委员李稻葵先生,杜邦中国区CEO王剑女士,迈瑞集团董事长徐航先生。让我们用掌声欢迎他们!同时今天到场的嘉宾还有跨国企业领袖,中国本土指明企业家,成长型企业新锐,企业高层管理者,600余人,欢迎你们的到来!
[09:14:47] 同时本次年会感谢首席战略合作伙伴,一汽大众,UPS,以及年会合作伙伴的大力支持。作为本届年会独家网站腾讯微博,将与台下观众进行互动。
下面我们进入本次大会的正式议程,首先让我们以热烈的掌声欢迎主办方经理人杂志社社长于绍文先生致辞!
[09:19:18] 于绍文:尊敬的厉无畏副主席、尊敬的李子彬会长,尊敬的弗雷德蒙德·马利克教授,我代表2010(第四届)中国CEO年会主办方《经理人》杂志和承办方向大家的到来表示热烈的欢迎!此时此刻我们积聚在这里,探讨竞争力再造--发展模式的关键抉择的时候,经济危机似乎已经过去,刺激方案陆续退出,中国逆势而进,成为全球第二大经济体。进口的排位世界第二,全球竞争力也升值第27位,好在这次中国的企业基本保持了稳健,在金融危机中,中国大企业集团进行扩张,做了一大堆产业,但往往最后都赔钱。中小企业呢,大多乐意模仿、跟风、山寨,缺乏核心的竞争能力,不可持续发展。依靠资源、人口红利、低成本优势和外部机遇,注重外延扩展的传统发展模式一直与中国企业形影不离,核心能力缺失导致中国企业不能做大做强的关键原因之一。新一轮经济增长之中,中国企业的发展变革、正确的道路在哪呢?《经理人》杂志认为,核心能力的原点,长期培育自我裂变的能力内核,进行核裂变扩张,实现多元化发展。《经理人》杂志把这种模式称为核模式,将支撑企业成长和内生裂变,对手不可复制的能力内核称为能力核。我们发现6种能力核,提出了核模式的商业新理念。这些是领军人才的孵化猛烈,创业精神的能力,战略前站猛烈,自运转的组织能力,用户体验创造能力,工业精神猛烈。含有包括打造支撑企业持续生长和具有独特优势的能力核,二是找到能新核裂变的正确途径,三是以能力核为圆心,聚合优化组织资源,形成高薪高效的运营管理体系。核模式是中国企业发展模式的新形态、新路径。
[09:28:51] 现在很多企业又开始猛烈扩张,企业只有依靠核心能力,实现核裂变式的内生型快速发展,增强自身造血能力,而不是外部融资输血,才能在当今占据价值链的高端,打造全球竞争力,发展成具有产业话语权的全球公司。中国CEO年会07年第一次在北京举办,今年是第四届了,已经初步形成鲜明的特征,包括有影响中国管理实践的主题,与世界大师面对面,有顶级企业家、专家的嘉宾组合团队,产生原创的商业思想。年会上发布年度中国创新力榜单和颁奖仪式,并产生上千篇传播信息,还有一个节目,一个特刊、一本书等等。与前三届中国CEO年会一样,我们大家一起探寻企业的变革之道,激荡商业智慧。
我们热诚的预祝各位与会的CEO朋友们,在本次年会的商业思想激荡中,期待而来,满载而归,谢谢!
[09:30:31] 主持人:感谢于绍文社长的致辞,下面我们掌声欢迎第十一届全国政协副主席厉无畏先生为我们致辞!

厉无畏:尊敬各位来宾、各位朋友,女士们,先生们:
大家上午好!
很高兴再次来到中国CEO年会的现场,与国内外管理大师、经济学者、企业家以及各界朋友共论中国企业融雪时代的创新精神。作为《经理人》的老朋友,我参加过首届中国CEO年会。经过三年,中国CEO年会越办越好,已经成为中国企业界最具影响力的管理盛会之一。
“竞争力再造,发展模式的关键性抉择”这个主题,非常好!这个是共同探讨全球经济的大环境方式,中国企业的生存方式和发展模式变革这一系列问题。我认为中国的经济正好碰到了黄金发展期,有制造型向服务型转变。中国的企业特别是民营企业需要全新的竞争力打造自己的发展模式。国家政策正在为民营企业开辟新的领域。我们看到国家颁布了新36条之后民间投资在逐步扩大。煤碳重组考虑为有条件的民企提供准入,有6家民营油气企业入围国家战略石油储备基地。大型国资出资30亿帮助吉利并购。
另外一方面现代化民企的实力也不容忽视,我们在座的不少企业家都不缺乏到海外进行竞争的精力。而新型民企的创新实力更被世界所瞩目,比如说像比亚迪、吉利等等,我们讲国企跟民企应该共进。但是中国民营企业有一些问题也亟待解决,有三个方面:
第一个就是要树立伟大的企业家精神,过去粗放式的发展使得更多企业忽略了企业责任。
第二,要重视在经济学上微笑曲线的两端,前端就是设计研发,以及后端的营销服务。我们获取讲究的是低成本竞争,在这个竞争当中你要明白永远是最低的,但是最低的不是最赚钱的。所以我们要考虑抓住微笑曲线的两端。
第三,我们国家的人均资源占有是比较低的,所以资源的消耗比较大,在由于消耗大量的资源使得环境受到破坏,因此我们必须加强科技创新,同时还需要有软实力的建设。要注意文化创意这方面的发展,只有这两者的结合才是最好的发展。因为我们讲科技是求真,文化艺术是求善求美。
各位企业家朋友,在过去两年严峻考验中,你们展示了企业家最具活力的一面,你们也为世界的复苏带来的最强有力的声音。因此无论是国企还是民企,只有企业群体性的竞争力提升才能带来中国民族的伟大复兴。
最后我预祝2010(第四届)中国CEO年会取得圆满成功,也祝各位在北京渡过美好的时光。
谢谢。
[09:30:57] 主持人:感谢厉主席的致辞,他刚刚出差回来直接赶到了年会现场。我们知道,中小企业作为社会经济中最为活跃的组织部分,世界各国政府给予了足够的重视,中国也不例外,目前虽然中国经济回升向好,但中小企业仍然面临着生存发展的众多难题,下面我们有请中国中小企业协会会长李子彬为我们带来创新引领中小企业跨越发展六重门的精彩演讲。

李子彬:尊敬的各位来宾、各位朋友大家上午好,很高兴再次来到中国CEO会场,与国内外的管理大师、企业家共同探讨中国企业的创新精神,作为经理人的老朋友,经过三年中国CEO年会越办越好,已经成为中国企业界最具影响力的管理盛会之一。
竞争力再造--发展模式的关键抉择这个主题选择的很好,作为中国中小企业协会会长,创新是打造新商业模式的最佳手段。我下面讲几点意见跟大家分享,大家有嘉宾介绍、演讲的提纲,里面也有我的演讲内容,那是《经理人》杂志设的朋友替我起草的东西,我现在讲的内容不一样,大家不要认为那就是我的内容。
[09:33:14] 我讲我的内容跟你们分享!
无论是发达国家还是发展中国家,中小企业都是技术创新和经济发展中不可替代的力量,是促进各国经济繁荣,增加社会就业,通过技术创新和促进社会和谐的重要基础。以我们国家为例,各地工商部门注册的中小企业已经超过了1000万户,另外有3100万户个体私营企业,这些中小企业创造了中国60%的GDP,50%的税收和66%的发明专利,特别是提供了80%以上的社会就业。美国也是如此,美国中小企业有2290万户,提供美国90%的就业,50%的税收,50%应用科学的发明专利。各国政府对中小企业的健康发展都给予高度重视。今年6月份,欧盟推出了2020战略,其中一个重点就是促进中小企业智能性增长。上个月,美国总统奥巴马签署美国制造业促进法案,着重提出了旨在支持中小企业创新,增加竞争力的诸多举措。
[09:35:03] 中国中小企业2007年国际金融危机爆发以来,经过极其困难的一个阶段,到2008年二季度,中国的中小企业倒闭、歇业、停产的将近70万户,3500万农民工返乡,对中国发展、社会稳定造成了很大的影响,至此以后,中央调整的中国宏观发展的经济战略、经济政策,密集出台了近50个关于支持中国中小企业健康发展的一些政策措施。中小企业融资状况整体发展环境、市场准入环境都有所好转。尽管如此,中小企业仍然存在生存监看、压力过大的问题。
外部环境和自身发展面临着六个困难,也就是说有六重门。他们替我起草了内容,我的内容不太一样。
[09:37:14] 第一重门是融资困难,由于中国的大中型银行体制改革之后,小型银行数量太少,所以中小企业贷款难。中国的5家国有的银行占有中国银行资产的51%,14家股份制银行也有很大比例的金融资产,但这些银行体制是面向大企业设计的,贷款条件、选贷环节都是针对大企业来的,按照他们审贷35个条件,中小企业有25个天然的合格,这些大型银行,这两年在中央政府的支持、引导之下都加大了对中小企业的支持力度,建立了中小企业贷款的专门机构,对中小企业贷款支持应该说有很大的改变,但由于体制本身是针对大型银行设计的,再加上给中小企业贷款的风险高、成本高,所以大企业银行是面向大企业的,而不倾向于小企业,尽管中央给了很大的压力,他们做了很大的努力,但仍然在小中选大,好中选优,解决小企业贷款的主要靠小银行,但我们小银行很少。
[09:38:24] 我们中国的城市商业银行也就一百多家,加上最近乡镇银行小额贷款公司总体的资产总量微乎其微。所以应该说银行贷款这两年有所改善,但仍然存在很大的问题。
[09:39:22] 另外由于资本市场发育较晚,企业直接融资渠道不畅,中国证券市场90年末开板,04年中小板在深圳交易所上市,去年4月创业板上市,创业板发展比较好,昨天一共有130家企业上市了,大概融资近一千亿,但一千亿对一千万户中小企业的需求来讲还是很小,但心理、精神上的影响大于实际作用。创业板上市给许多中小企业提供了希望,新的直接融资渠道,给私募股权基金增加了退出出口,对私募股权基金发展也起了很好的引导作用,但总体上讲,中国的中小版、中小企业版、创业版时间还很短,上市量不大,特别是中国债券市场很不发达,私募股权基金市场在中国也是刚刚起步,十年左右,也是差距比较大。
[09:40:29] 所以企业直接融资渠道不畅,加上中小企业本身管理不够规范,管理水平不够高,所以中小企业融资困难,特别是小企业融资困难这个问题远未根本解决。
第二重门是人才门,虽然经济复苏和长新潮带来了新一轮人才洗牌,但是中小企业缺乏势力,吸引人、留人对中小企业都是难题。
第三重门市场准入难,全社会有80多个行业,允许外资进入的有62个,民间资本进入的只有41个。
[09:42:34] 今年5月颁布了鼓励民间资本发展若干意见,但没有实施细则也很难。
第四重门中小企业人才相对匮乏,资金势力较弱,社会化服务体系不健全。所以多数中小企业感到技术创新能力弱,产品结构、产业结构调整困难。

第五重门,现代化水平低,目前中小企业管理多数都是家族式的企业,没有建立起现代企业制度,决策科学性不够强,缺乏监督和约束长期必然伤害企业长期发展。
第六风险控制能力弱,市场有大的波动就面临生死存亡的风险。
在中国经济重新步入开车道之时,重要企业如何跨越这六重门,要解决这些问题,国家的政策扶持和中小企业的自身努力缺一不可,为此,2009年到现在,国家颁布了一系列支持中小企业的政策措施,四个方面改变了中小企业发展环境,激发了中小企业的创新创业的激情。它们是改善了中小企业的融资环境,促进市场公平准入,第三支持中小企业自主创新,第四加强社会化服务体系建设。
[09:43:24] 总之,中央政府之地方政府和社会各界共同努力,对中小企业发展给予了大力支持,改善了中小企业发展上述四个发展环境。除了政府之外,很多民间力量也在关心中小企业的创新发展,我关注到《经理人》杂志设自2007年起,每年一度推出的中国最具有创新力公司的排行榜,除了关注大型知名企业以外,更把中小企业当成重点,并以媒体的力量为他们搭建平台,提供东西方先进的管理理念,与知名企业交流创新经验,并使其获得投资机构的关注。
[09:49:19] 我很赞赏《经理人》杂志设的做法,无论发展中国家还是发达国家,中小企业都是本国经济发展、扩大就业、稳定社会重要的基础,而且今天的中小企业就是未来十五年二十年之后的大型企业或者跨国集团,比如深圳的华为、中兴、麦瑞、腾讯、比亚迪,比亚迪以前是生产电池的不大的企业,现在已经是叱咤国际汽车领域了。
所以我觉得《经理人》杂志设的内容调整我很赞赏,很是有远见的做法。正是因为政府和社会各界的关心支持,加上中小企业自己的努力,随着中小企业发展道路困难重重,但在各方面力量支持下,中小企业经过不断创新,必将跨越困境,实现竞争力再造,找到最佳发展模式,迎来新一轮飞跃。最后预祝2010(第四届)中国CEO年会取得圆满成功,预祝各位朋友健康快乐、事业发达!
[09:49:38] 主持人:非常感谢李子彬会长的演讲,企业要想基业常青必须有可复制的模式,产业结构洗牌在即,中国企业如何做出新的抉择?下面我们有请被誉为欧洲的德鲁克的弗雷德蒙德·马利克作精彩演讲!
[09:49:48] 弗雷德蒙德·马利克:我非常喜欢来到中国,竞争力再造,在充分巨大变化的年代怎么进行呢?我长期在出版业工作,所以我也注意到《经理人》杂志设也出版过很多这方面的刊物,对于传统的竞争力进行再造还是不够的,所以我就把我的发言名称改为我们要管理二十一世纪发生的巨大的变化。
[09:50:39] 因为我们现在处于相互联系的全球化时代,我们没有太多的时间,我们必须快速的适应和管理这种变化。
我今天给大家看一些图表,因为在未来一周你们可能研究一下这些图表。我现在给大家看的是都有哪些变化,我们所处的环境是什么样子的,我们要管理什么样的正在变化的环境,我们面临哪些危机,这些危机是否结束还是仍在延续。然后谈一下管理的时候我们要理解我们的核心竞争力,这方面我会给大家提供一些战略、策略以及如何应对一些战略性挑战,然后谈一下崭新的突破性的工具,帮助我们应对这些变化和危机。
[09:51:58] 现在请大家放大一些因素,这些因素对我们的优势,作为CEO都是非常的重要的。作为CEO对一些螺旋型的因素密切可能非常的注重,而且企业个人财富和国家财富都很重要,对我很重要的是它们代表功能良好的社会的关键,要有一个功能性社会首先要建立功能良好的组织,我们要跟大家讲的建议就是把我们的领导力进一步扩张很多倍,克服我们面临的局限性。
[09:53:36] 不管是大的公司还是充满官僚的公司都面临着这样的问题,我们已经看到了美国的危机,就是企业高管的社会责任。
首先简单进行一个简短的介绍,那就是精准系统的一些特色,这是增长曲线,我们都想增长,对于加拿大、中国这样的国家,我们甚至更希望比别人增长的更快,但有两种模式的增长,一种是健康的增长模式,另一种病态的增长。这是一些增长曲线,大家看到好象无限制的在延续下去,这就像美国业界在华尔街股市的情况,但女士们、先生们这是一个能够伤害我们经济的城市,因为经过很短的时间就会崩溃。健康的增长模式是这样的曲线,非常平滑的增长曲线,对于任何健康的增长模式,都会呈现出这种S型的平滑增长曲线。
[09:55:27] 所以我的意思是改变增长过程,因为增长不可能一直沿着一个方向前进,有时候增长要发生变化,有的时候要跳跃一下,有一个改变,因为有其他的一些因为创新导致的S曲线,如果有这样的增长才是无限制的增长,并不是那种病态的增长。
现在我们看一下实际系统当中相互联系的系统,对与企业高管,他们确切的知道他们要谈论的是哪些东西,研发,营销,创新,盈利率等等,但下一步非常重要,那就是所有的这些企业高管非常重要的问题,怎么能够把他们之间相互联系起来、结合起来,这才是最重要的第二步,实现整体、有动态性的、创新性的管理模式,只有把它们结合起来才能看到怎么驱动这个系统向前迈进,也就是说我们有一些监管,有时候是在这个图表当中,有时候不在,但它们确实存在。我们看一下计算机这方面,有各种各样的变量、组成成分,但我们要看一下内部的力量,系统的内部力量,正是这些内部力量使我们的管理能够实现创新,这一点非常重要。
[09:59:49] 这是刚才我说的组成成分,我谈到营销、融资、研发、人员等等。正是这些在驱动着系统的前进,今天我们可以实时在计算机中进行模拟,给企业高管带来很大的便利,请大家记住这些图表。我们现在正在经历着巨大的转型,我想请大家思考一下危机,而不仅仅从经济、金融的角度思考,而是从新的管理世界、新的组织的管理的角度思考一下这场危机,过去世界就像毛毛虫,一直在生长,就像华尔街金融业,但好象一天之内就崩溃了。我们需要做的是创立一个可持续发展的健康发展的世界,这样的世界就是美丽的蝴蝶。
我是在1997年在我的一本书中预测了这场危机,我是第一个预测到这场危机的人之一,我们认为美国的那种增长模式不是可持续增长的模式,是自杀式的增长模式,我们看下一张图表,展示一下目前美国经济状况当中的一些要素,然后让大家思考一个问题,就是这个危机到底结束没有。
[10:00:38] 97年我写那本书的时候我预测到现在为止这个危机没有结束,是的,已经有一些复苏的迹象,但还没有稳定下来。刚才的曲线是美国早期经济危机复苏的曲线,而红色的是现在复苏的曲线,我们还没有实现健康的复苏。看一下工作情况非常差劲,GDP增长也前进不是特别乐观。这是经常帐户在美国的状况,它不只是过去三年的GDP,而是一直追溯到1946年美国GDP增长的过程,如果我们看一下这些复杂的问题的话,我们要看很多年以前的情况,在1946年的时候,经过二战,基本上还是稍微有一些积极的增长,然后基本上是处于静态的,然后实现了负增长。对于世界上比较大的经济体他们的增长越来越疲软,这是2008年的数字,我们取得了一些最新、可靠的数字,也就是说它们的增长实现了负增长,对世界经济体来说,我想请大家思考一下,经济当中明显的出现的一些改变。
[10:02:15] 也就是说经常帐户取决于货币汇率和利率,我们看一下美元和欧元,还有人民币,同时看一下汇率和利率,再看进出口的形式,在过去60年当中,女士们先生们,美元有的时候是贬值,有的时候变高,利率有时候调低,有时候调高,但系统没有发生变化,这只是一种幻想,我们幻想利用这个杠杆、那个杠杆经济实现健康增长,这是不可能的。
[10:04:26] 下一个幻灯片是美国的总的债务在可支配收入中的比例,这个国家是很富裕的,这样一座大山有很大的债务。干可支配收入比例的500%。看一下美国非金融投资占GDP比例,美国二战后,这是我们现在所处的时代,美国过去几十年,他们的净的投资在实体经济中占的比例仍然非常低,所以美国投资会成为特殊的华尔街现象,不是真正的实体经济的改善,所以我们看一下华尔街的情况。我们把它追溯到1926年的时候,当时整个系统是怎么运作的这是股市上美元交易量,这是占GDP中的比重,我们看到是一直上升上升,这就是为什么美国经济强大,主要就是因为华尔街。当然也有一些例外,美国确实有一些好的公司,但是不是建筑业的公司,这些公司并不是很好,这就是目前发生的状况,这是上世纪30年代出现的一些疯狂的状态,还有1939年的时候,看到1929年的时候经济危机的情况,我们看一下金融市场的疯狂的程度,这就是这个系统的曲线,我们看到这样的图片就会理解为什么我刚才谈到的那种病态最终会崩溃的系统,你们一定会理解也一点。
现在我们应该在做出这样的增长模式之前,应该三思而后行。现在我讲一下如何改变美国的方法,100%的实现变化,他们完全取决于股东的决策,我们要改变这样的系统,那样的系统是错误的,我们应该关注企业的最基础的利益是什么,一个健康的企业是什么样子的,一个健康的企业应该最关注客户。我的朋友比德·德鲁克先生上世纪已经说过,一个公司存在的宗旨和目的是要创造客户,只有当满足客户需求的时候才能获得客持续的利润。
[10:05:23] 这样我会更好的服务于股东的利益,我来自欧洲,我非常感谢发言人讲到的关于中小企业的情况,因为在我来的地区欧洲,中小企业才是我们最主要的骨干,在德国中小企业是顾客至上的,他们关注的全部都是客户,之后才关注股东利益,对客户服务的好就可以为股东服务的好,两者的顺序不能倒置,如果倒置那只是一种幻想,系统很快会崩溃。
[10:06:50] 在一个充满变化的时代,我们不能再回到早些的竞争方法,我们必须实现动态的变化当中实现动态的创新竞争,因为我们这个世界比较复杂,现在我们在给大家展示以下我们要管理的世界,这是外部的世界,是我们的经济环境,我们的工厂、人员、城市、国家都在进行国际竞争,一个企业要在这样的环境中生存下去,可以看到这是整个系统的动态,在不断的循环,给我们感觉很精准的一种循环,会在未来几月、几年、几十年中延续下去,这就是我们管理的世界。什么管理系统、监管系统是我们所需要的,应对这样的动态的变化。因为这种变化是我们无法预测的,我们之前已经看到它不可能通过汇率和利率等其他经济手段进行管理和调控的。
[10:08:15] 我们开发了一个完全不同的全新的一个整体管理系统,把自然系统融合到这个系统当中,包括我们是把生物学家引入进来,因为只有科学家、经济学家等等还是不够的,我们要把调控、监管结合起来,我想谈一些市场领军企业,我们发现是因为管理方面的能力让他们竞争当中决胜,我们可能有很多资本,但如果不能进行良好管理是不能生存下去的。我们也有各种各样的资料、生产要素,但如果我们的管理能力不好,这些生产要素是没有任何用处的。
[10:09:52] 下面我们看一下非常有名的银行,就是雷曼兄弟银行,雷曼兄弟银行其中一个管理人员曾在世界上非常有名的大学里接受过教育,在06、07年的时候,它是非常好的公司,但是现在问题就在于我们现在对于这种非常复杂的体系的管理,现在在不断的变化,这里我想说的是,实际上这样的精准或者复杂性,我们要进行管理,不仅仅是进行降低。所以首先我们要管理这种非常精准、系统的复杂性,实际上我想说的是是复杂和精准之间的关系,也就是说我们在这里谈到的不仅仅是复杂,而是一种精密。
[10:11:27] 所以我们研发出这样一种整合性的系统,适用于任何组织和任何机构。比如中型、大型、小型或者家族性的企业,另外还有社会当中其他组织,比如大学、医院、学校、政府机构等等都是适用的。在这里非常重要的是这是一种对于个人的管理,这些人要很好的履行他们的职务,必须受到教育才能履行自己的职责。否则你自己的发展就会受到限制,在这里,我们也想在一个不断发展的企业对未来有一种预测,这样就蒙发展以及管理的越来越好。
我们看一下这两个模型,今天时间有限,我不再讲的特别细,只讲一下这主要两个模型。这两个模型非常重要,在我们进行战略、结构、管理人员以及文化这块都是非常重要的,这个模型对于组织或者对一个企业来讲是非常重要的,而这样的模型对于人类的管理是非常基础性的。
[10:16:16] 现在对一些非常年轻的人来说也是非常重要的。现在德国在一些年轻人中,比如12岁到14岁之间的年轻人他们之间的竞争也都是非常激烈的,也就是说在整个过程中,他们在上大学之前是要学很多的东西,然后才能够胜任。我们现在把两种系统、模型整合在了一起,我们看一下这是一个管理机构,这是对人的管理,我们看它是在右边,我们把两个进行整理,一个是对机构的管理,一个是对人的管理,把它们整合在一起形成综合的管理系统。在这里可以看到战略、结构、文化,非常重要的是说我们怎么才能使这几个因素进行互动呢?这是非常重要的,我们有战略、结构、文化,我们怎么把这几个关系整合在一起呢?在这里非常重要的人是管理人员,管理人员对战略、结构、文化来讲能起到什么重要的作用呢?当然了,这都是基于一个企业的政策决定企业的环境、竞争力,所以我们这是从内部来看,在同时,我们也要从外部向内部看。现在我们看整个外部环境,看一下企业的外部环境,确定组织的政策,确定组织的治理,然后确定企业的战略、文化以及结构。
[10:16:52] 重要的部分是管理人员,现在我们把这几个部门整合在一个单独的模型中,这个模型可以进行进一步培训的,我们把这个公司以及个人整合在一起,我们要把短期、长期的看法进行整合,所以我们是一种整合起来的体系,也就是说对人、人的组织、长期远期的见解进行整合,在我们的组织当中我们要回答我们是谁,取得什么业绩,这个业绩是由人取得的。然后我们要问自己另外一个问题,这是整个路径,怎么实现我们要取得的业绩呢,我们看一下,我除了问我们是谁,还要问我们将走向哪里,如何组织自己,个人年度目标是什么,另外怎么使我们的员工更加有效的工作,这样才能取得我们所预想的业绩。
[10:18:02] 之后我们如何发展我们的员工,我们需要什么信息对员工进行管理或者对整个体系进行管理呢。当然整个体系是以一种非常动态的方式整合、互动的。
当然在这里,在这种高级管理当中有一些特别术语,有更详细的信息,我不细讲了,只是一个大体的概念和印象,告诉大家这是什么样的具体模型。在这里我只是花三分钟时间谈一下,第一点非常重要的是因为整个体系是以模型的方式进行设计的,比如这是一个执行官,这里我们还有更高层的人员,就是我们的管理层,这是我们的外部世界,实际上我们可以以一种模型进行整合,这样的模型可以在企业中可以不断复制的。所以如果我在这一侧做就可以在不同时候复制。也就是说可以超越这个组织,不断的使用这样的模型,但是它的工具实际上是一样的。
现在回到战略这个问题,我们怎么对战略进行定量,因为这个世界、环境当中在不断的变化,我想给大家简单的介绍一个非常大的战略的项目,这是整个的战略体系,就是说利润。什么决定利润呢?什么决定长期稳定的利润呢?
[10:20:29] 我们要找到一种很好的方式,对于这方面,在过去已经有很多的经验了,我们在公司的角度实际上我们已经有上千多种不同的企业的模式,我们知道有一些长期发展了。但什么才能决定我们的利润率或者销售回报呢。我们看一下这是主要的影响因素,比如说这是我们的竞争力、市场吸引力、生产率。我们来看一下这几个部分的关系,我们首先看一下市场份额,这里就是市场份额有一定的影响,相对市场的份额的影响,蓝色的线是投资回报率,还有销售回报率,另外还有增长等等,我这里想说的是市场的位置也是非常重要的。还有销售回报率、增长率。我给大家看一下销售回报率以及增长的影响并没有像投资回报率那么大。
[10:21:55] 这也是一个杠杆,中国企业一直在使用这个杠杆,如果他们要想成功的在国外实现发展的话,他们就要使用这样的杠杆,因为这些企业如果想实现更大的发展就要了解怎么才能赚取更多的市场份额,因为海外市场竞争非常激烈。
现在我们看一下客户的偏好,更加重要的是产品的质量以及服务,客户对各种产品有一定的偏好,这是企业要关注的问题,这里不细讲了。我们看一下曲线,对于客户的偏好来讲,这个曲线是非常不一样的。我们看一下创新,创新在某种程度上会有一个上升,到了某一点就开始下降了,如果夸大创新的话,就是说你的公司不是非常稳定了。
[10:28:18] 大约创新率应该是12-20%,大家的问题是怎么定性的对创新进行衡量。我们看到增长这块,是因为创新能够实现很大的增长,所以这里非常重要的一点是在创新的战略方面大家应该非常的细心、仔细。另外一点是如果在市场上的发展已经非常强劲了,但在资金的生产率这块也会受到影响。所以我们在这里可以看到,投资实际上对我们的生产率以及利率来讲都会有一些相关的影响,还有一些公司大家在这里,我们看这是美元,相比投资美元以及有附加值的美元,我们看一下对于投资性的公司,他们的利润在下降,虽然否终程度上它们非常稳定的。
女士们、先生们在这里我想说的就是对于大家来说,对于经理来讲怎么看呢,首先是你要做对客户的价值的估量,就是说怎么对于客户的价值进行定性,怎么了解客户的价值。另外如果有20%的回报,这是好的还是坏的呢?首先是你可以对ROI进行定性,如果是25%利率实际上是非常好的,怎么才能把25%上升到35%呢,怎么知道ROI高呢?另外还要对创新性战略进行设计,进一步的减少创新的风险,根据我过去的经验,创新的风险是比较大的。所以我们可以通过这样的方式实现创新,给我们带来利润率上升。
女士们、先生们,在这里我想给大家简单的介绍一下,我们怎么做呢,为了能实现这点,必须改变对信息使用的方式,我们看一下,比如5到7人的比较小的小组,如果受到很好的教育,实际上他们能做的很好,但如果我的集团或者公司非常大,我们可以分成不同的小组,每个小组5到7人,但如果是比较大的公司来讲,如果人员特别多,效率就不会非常的高。
[10:28:55] 所以在过去十年当中,我们要实现这样的整合。比如我们看一下进步和创新,我们举个例子,比如这是一个IBM 1956年的存储器,虽然有5吨,但只有5兆存储空间,再看右边,这是一个最新的USP,有256个G,但非常小,就这么大,对于创新来讲,管理模式和管理领域,我们可以实现同样的改变,我们可以用新的知识、信息进行整合,我们看一下如果有五个人,你给这个人一个信息,那传递给第五个人的时候,可能就完全改变了。
[11:08:45] 主持人:感谢弗雷德蒙德·马利克的精彩演讲,人民币国际化进程加速,中国企业是否经受得住企业?下面有请清华经管学院教授、央行货币委委员李稻葵先生为我们解析这一难题。有请。
[11:09:03] 李稻葵:尊敬的李会长,尊敬的马利克教授,各位企业家来宾大家上午好!
非常非常容幸被《经理人》杂志邀请来,与大家交流一些对经济形势的一些看法。刚才马利克教授为我们做了一个精彩的演讲,我们还要共同的向他讨教。
我们的组织方非常能干,非常积极,不仅给李会长整理了非常好的发言稿,而且给我的发言安排了一个非常有意思的题目。今天我自己想讲的话题跟这个题目不完全一致,我想诸位企业家朋友们最关心的问题不仅仅是人民币国际化,你们最关心的问题是金融危机爆发以后我们的企业面临什么样的机遇?什么样的挑战,这些恐怕是你们想知道的。
所以我今天的发言的主题就是在金融危机爆发两年之后,未来10年我们的企业家面什么样的挑战。这是我想讲的主要话题,为了探讨这个话题我们有必要从国际形势开始讨论,有必要非常简单的回顾一下过去两年金融危机的历程,有必要展望一下未来10年国际大环境。首先我想谈一下我对金融危机的自己的一些粗浅看法。在我看来这场金融危机可能是上个世纪90年代初苏联和前东欧体系爆发之后对整个世界格局最有影响的事件。它的影响不仅仅限于当前发展速度的下降,它的影响恐怕是在未来很长一段时间不断改变经济、金融乃至政治的格局。
这么一个金融危机,和13年前爆发在韩国的危机不同,我们应该有一个清醒的认识。这个危机就是爆发在私人部门的资产负债表的危机,这个就决定了金融危机在短短几个月之内经过了发达国家自身的营救的情况下,短期内、系统性的崩溃得到了遏制,因为它一个发达国家私人部门的危机。而发达国家到今天为止仍然控制着发行权。正是因为国家信用没有破产,就使得这些发达国家在金融危机爆发之后短短三个月之内采取了应对措施。尤其是大规模引发了钞票,所以系统性的风险很快的就遏制住了。这个和亚洲金融危机完全不同,因为亚洲完全是外汇储备的危机,这场危机又是爆发为外围的危机。西方国家认为欧洲和美国,包括英国是核心的国家,而其他的国家、韩国也好,俄罗斯也好属于外围国家。这个他们不管,所以我们很容易理解,为什么过去两年以来,金融市场的风波短期内得到了遏制,三个月基本搞定,到2009年初系统性风险就基本遏制住了。当时我就讲这场危机从狭义上讲不可能拖很长时间。2009年全球的股市平均涨了25%以上,因为流动性迅速的扩张,这也是为什么在2009年三季度主要的发达国家走出了经济衰退。但是这种印钞票式的方式不能解决应对之本,这么一场运作不能够改变发达国家增长力基本的格局。
我们看到金融危机爆发了两年了,尽管经济稳定,尽管高盛等公司赚了大钱,但是失业率仍然居高不下,但是各个国家的财政情况不断恶化,因为他们是用国家的财政做后盾应对金融危机的。所以发达国家在未来5到10年很难走出一条比较快的道路,失业率也比较难下降。因为它出现了一个结构性的问题,就是发达国家由于在10几年前的技术进步运用了大量的信息化设备,使得劳动生产率不断提高,使得今天的发达国家大企业不愿意雇人,而愿意买机器和设备,用这个方式替代雇人。这就是发达国家所面临的一个非常非常基本,严峻的社会挑战。
未来5年到10年,发达国家可能很难有一个比较快的增长,世界的希望在哪里?新兴市场国家,包括中国在内的一大批新兴市场国家真正的采取了教训,进行了改革。像印度、巴西从来没有像今天这样的蓬勃发展,这些国家政治上稳定,所以未来10年在我看来是一个新兴国家蓬勃发展的10年。是一个通胀还可能起来,还可能高起不下的10年。整个全球的经济结构、货币体系在不断演变的10年,这么一个经济环境对于我们中国经济的发展提出了严峻的挑战。我们经济结构变得更加复杂了,使得我们面临复杂的形势。第二个是发达国家正在反思全球化,在他们看来全球化并没有带来当初想象的那么多的好处。全球化固然使得他们一些大企业获得了盈利,但是又带来了一些失业的问题。所以他们也进行各种各样的汇率的职责,发出这种职责,大背景就是在反思全球化,大背景就是他们发现全世界突然冒出来几十亿贫困的人口正在发展,各种市场的竞争力不断提高。对于发达国家现有的企业市场秩序、市场格局带来了冲击。
所以未来10年针对中国的、印度的贸易保护主义将会不断上升,针对人民币的货币的压力将会不断出现,这是一个新的时代,所以我们国家如果要走过去20年那样的依赖外需的发展道路是走不通了。我们面临压力。
第二个挑战,以北欧、英国为代表的一大批发达国家在担忧另外一件事情,他们担忧气侯的变化。因为这批国家从北欧到英国,到西欧的主要国家,他们的发展包括工业化,包括市场化得益于得天独厚的气侯环境。欧洲是一个风水宝地,农业很早就解决了吃饭的问题,这个产生了工业文明,但是他们担心气侯是不是变暖了。因此在这些国家,他们10年前就提出了要减碳。因为全球范围内的节能减排已经上升为一种意识形态,什么是意识形态,是一种宗教、一种信仰。这个价值观念全球应该减碳已经上升为上升国家的主流意识,逐渐成为群求的意识形态。这个问题对中国的发展毫无疑问提出了挑战,我们也必须走出一条低碳的发展道路。
[11:36:09] 我们必须改变,至少三个挑战我们必须要出色的应对,第一个从依赖外部市场转向依靠内地发展的大国发展战略。中国经济仍然是一个相对非常贫穷的,人均GDP只有4000美元的大国经济。我们不是日本,我们今天的中国不是1985年的日本,不是一个完全依赖外需的国家。我们不会完全考虑外部的压力而升值,今天的中国也是20年前的韩国,我们是大国经济,我们仍然有相对非常落后的地区。像西北地区、云南贵州。还有一些没有脱贫的人口,这是我们提升的重大潜力。必须尽快提升内需,这些方面我们过去两年应该说已经取得了长足进步。比如我们的外贸顺差已经下降到今年3%左右,甚至3%以下。不要只盯着人民币问题,人民币的汇率问题无非就是一个结构调整的工具,我们的外贸顺差已经下降了,这件事情一定要向全世界的政治家们,学者们,关心我们的人讲清楚,这是提升内需的重大挑战。这一点我是有相当信心的,我们今天的城市化水平按照官方的统计只有47%,这个数据远远低于其他国家的比例,而且我们47%的城市化比例还是带水分的,还是包括了进城打工的外地工人,我们这个潜力非常大,城市化的文章如果做好会引领我们未来10年甚至20年的发展。
第二个就是要缓解社会矛盾,缓解社会矛盾凝聚改革的共识,今年的中国并不是不想改革。不改革我们的很多体制还不能适应经济发展的需要。改革非做不行,但是关键的关键是今天的改革比过去任何一个时期都要复杂,其中在我看来一个非常重大的社会矛盾就是住房问题,房地产问题。房地产的价格以前已经涨了非常高的水平,已经超过了大部分百姓所能支付的能力,而且很多地方还有上涨趋势。这样一个房价毫无疑问让我们的社会变得观点不同,利益不同,让我们的年轻人变得非常焦虑,它本质是一个社会问题。房地产价格高涨妨碍了我们城市化的进程,这么高的房价是消费了我们未来经济发展的午餐。这么高的房价让我们地区政府很高兴,获得了土地出让的费用。北京、上海很多地区由于房价太高,我们很难吸引到高技术的人才。房价问题既是一个社会问题,也是一个影响我们竞争力的问题。这点我观察我们的国家领导看得是非常非常清楚的。
我们的总书记前几天作了一个报告,第一是节能减排,他花了很多篇幅说到房地产的调控不能减弱。所以我们国家领导人已经清楚的认识到这个房价的重要性,症结就是地区财政的格局要改革。地区财政不搞土地出让怎么办?房地产价格降了以后土地怎么拍卖,土地拍不出去怎么搞发展,所以还是要在改革上下工夫,还是要在公共财政的改革上下工夫。包括控制二套房和三套房都是有必须的,但是只治标不治本。
[11:36:19] 第三个是绿色发展,刚刚我谈到西方国家现在已经把绿色环保变成了一个意识形态,已经超越了一个运动的范畴,意识形态进入了思想领域。这个完全应该转变为中国发展的重大机遇。既是挑战又是机遇。如果我们中国经济能够在节能减碳方面作出一些表率的话,我们可以在全球范围之内真正树立起中国发展模式的合理性,真正我们才能站在全球告诉大家中国的发展具有全球的借鉴意义。非洲等一些贫穷的国家可以借鉴中国的发展经验。
我们推行的30年的还是相当有效的计划生育政策,也是可以纳入绿色环保的计划之中的。我们的邻国实行不了计划生育政策,由于我们实行了计划生育政策,在过去30年我们少生了3亿人口。这是一个对全球的贡献,我们少生了3亿人口,每个人口至少能活70岁,这个就是低碳。我们应该向全世界有良心的政治家们、学者们进行解释。
在这么一个大背景下,我们的中小企业有什么发展机遇呢?我相信发展的空间还是非常大的。我们的发展不能跟1985年的日本,也不能跟1990年的韩国进行比较,我们的发展潜力是非常非常大的。尽管我们不会去追求纯粹的发展速度,我相信中国经济仍然有一个比较快的发展前景。我们的中小企业家们应该怎么做呢?我看应该是三件大事。第一件就是国家在提升内需的过程中把自己的企业做好做大。四川、广州这些国家经济能力蓬勃发展,这些城市也具有明显的发展潜力,一大批二线城市的经济体量都具有很大的发展潜力,我们中小企业的企业可能应该重新布局,抓住内地市场。包括把一些出口的行业转向内地市场,有一些企业家告诉我们现在搞内销比出口的利益还要高。这是第一件事情,我想大家应该共同抓住,在提升内需的过程中还有一件事情也值得我们关注。
[11:36:29] 就是应该向两头延伸,传统的制造业向两头延伸,尤其是向服务业延伸,要把传统的制造业能力加上我们跟客户需要的设计变成一个服务业。比如说家具制造业完全可以用信息化的手段进行定做。给每一个家庭的住房,新房设计家具,如果这点做到话,传统的制造业就可以提升。这些在广州一代已经开始实行了,这一点我在强调一句话,中国的竞争优势何在?在我看来主要的一点就是潜在的大市场。只有把这个做好了你才有可能,有基础向外发展。这是中国经济第一大竞争力。第二大竞争力我们有充足的流动性。所以,这是第一件事情,要抓住机遇。
[11:36:36] 第二件事情就是要抓住机遇走出去,在全球范围之内整合资源。中国有潜在大市场,还有充足的流动性,这个都是给我们走出去做了铺垫的。就像我们搞冶金的专家知道,单一的金属很难发展,我们企业就需要小元素,这样的话我们企业就会大幅度的提高。我们不同的企业有不同的东西,有的企业缺技术,有的企业缺品牌,这些技术也好、客户也好在很大程度上都可以在全球范围内寻找。我碰到一些中小企业家,在金融危机的时候去德国并购一些家族企业,一并购以后就获得了一些核心技术。其实并购这些企业远远比去其他的新兴市场发展有好处。所以我们一定要在全球内寻找我们缺少的微小元素。这是第二件事情。
[11:36:46] 第三件事情,也是呼应之前我的说法,绿色发展应该转变成我们核心竞争力。如果绿色发展先走一步,达到某些先进的排放、减碳的标准,你就可以跟你的供应商,你的客户讲我是绿色企业。这一点上我呼吁大家一定要有前瞻性,既然是战略思维就一定要有前瞻性,要眼睛看着未来的3到4年,甚至5到10年。未来的能源价格肯定会涨,今天我看到一些报道,电价会涨,碳的价格也会涨。未来我觉得一定要给碳定价,这样我们的企业才会形成持之以恒的去减排。那么从今天开始我们的企业家是不是就应该在发展过程中把碳的价格考虑进去呢?只有这么做你才能站在历史发展的最前沿,才能立于不败之地。
总得来说,尽管经济形势变得更加复杂、更加严峻,但是我们中国的经济仍然有非常强劲的发展前景,非常快的增长潜力,在这个过程中我们的企业仍然有做好、做大,做强的前景。我希望企业家朋友们能够抓住机遇,能够像多学习,像我们领导一样,领会国家的政策,和我们的学者共同探讨抓住机遇把自己的企业做大做强,谢谢各位。
[11:37:08] 主持人:非常感谢李道葵教授就后金融危机时代中国企业和企业家面临的挑战以及应对之策作的演讲。下面有请杜邦中国区CEO王剑女士演讲。
[11:37:19] 王剑:大家早上好,我的切入角度会是从外资的角度。我是以杜邦208年的发展为例来讲的。杜邦公司是世界500强里面历史最悠久的公司,当初的话是成立在美国,是只有一家工厂,一种产品就是黑火药。之后的话杜邦公司不停的发展拓展到其他领域。今天的杜邦公司销售收入是300亿美金的规模,我们有5万多种产品,是一个400、500强企业里面名列前茅。
杜邦公司在208年的历史长河里面企业价值观一直没有变,安全与健康、保护环境,遵守最高职业,尊重他人。这是杜邦公司208年发展的轨迹,大家看到我们正在进入第3个百年。第一个百年我们以火药为主,在第二个百年我们看到人们生活的发展和物质水平的需求。世界上很多重要的科技发明都是在这个时代诞生的,是由杜邦公司来产生的。大家所熟知的很多东西都是在杜邦公司实验室里面产生。另外的话,杜邦公司在这个过程当中也有很多诺贝尔奖获得者。
[11:37:27] 第三个百年我们把我们的竞争力转向一些新兴的科技当中。在杜邦公司发展的过程当中有一样东西我们是非常非常注重的,就是紧跟时代的潮流。杜邦公司在2000年我们就已经把可持续发展作为使命,事实上这个有两个方面的含义,一个是我们在自己的经营环境当中减少活动给环境留下的“印迹”。另外的话,在新的可持续发展的使命当中,在2000年我们将可持续发展延伸到商业模式,包括我们所有的销售和运作,形成一个真正可持续发展的链条。比如说我们在环保方面的研发收入要翻一番,包括从低碳产品方面获得20亿美金的收入。成为我们在可持续发展方面的一个重要的目标,同时贯穿所有的商业的模块,并且带动我们的客户供应商一起可持续发展的。
[11:37:35] 刚才我谈到杜邦公司在300年历程当中经过了转型,这当中目前我们看到的发展趋势在粮食生产方面有很大的需求,同时的话降低了化石燃料的依赖,保护生命和环境。中国市场作为新兴市场中非常重要的组成部分也是我们看到这个大趋势里面应该抓住的机遇。加强以客户为中心,如果我们谈到新兴市场,如果来到中国我们是一个本土化的企业,在组织决策方面更加贴近客户的需求。并且杜邦公司的产品涉及很多不同的领域,不同的领域有不同的特点,作为一个跨国公司应该能够有效的进行我们业务的发展。同时在生产力方面进行持续的提升。
[11:37:43] 刚才是一个简单的介绍,杜邦公司在进入到3个百年当中我们进行了数字转型,紧随社会发展的大趋势能够前瞻性的因为公司战略调整。我们谈一下杜邦公司来到中国的发展情况,杜邦公司是改革开放最早进入中国的企业。杜邦公司在1974年以后就来到了中国,在中国的话杜邦公司是第一个设立独资公司的企业,也是第一家在中国设计合资公司的企业。我们当时在设计这方面企业的时候,实际上中国法这样方面的法律还不健全。
我们正式在中国运营了26年了,我们的足迹是遍布中国的各个地方,员工接近6500人左右。杜邦公司在中国的发展经历了几个历程,第一个历程我们充返大陆的是1974年,我们是以一个贸易的形式出现的。中国把一些需求带到美国,杜邦公司也是通过这样的方式,一开始是通过贸易进来的。杜邦公司在国家的导向之下可以进行一些贸易的谈判,之后的话到84年代初的时候我们设立了自己的分销网络,同时中国需要技术,我们就进行了技术转让,办了一些合资公司。在2005年开始,我们在中国正式设立全球第三大研究中心,开始自主研发一些高端产品,并且加大市场营销跟研发互动方面的一些营销。杜邦公司在中国的发展也是实现了数次的转型,我们也是形成一个以面向市场为导向的研发和市场的互动来推动我们在本地研发的发展。在本地的研发不仅仅是一个运动科学的发展,也是很多领域能够起到世界级科技研究中心的地位。
[11:37:52] 杜邦公司这是进入中国以来的发展曲线,基本上我们是以两位数的形式发展的,这个是一个成功的经历。我们自己的体会有一个成功因素,首先一个方面,杜邦公司充分考虑到本土化的要素。这一个方面是要真正了解中国的市场,中国经济的发展。
另外,中国的杜邦公司是由本土的领导人领导的。杜邦公司培养本地的领导人担任重要的岗位。杜邦公司还能够整合业务流程,使所有的业务流程为我们在中国的发展而服务。我们也意识到杜邦公司在全球90多个家运作,我们必须要具有速度、灵活性才能面对市场的变化。
[11:38:00] 我们在防护科技方面也是为众多的企业提供了方案。在所有这些领域当中,杜邦公司不是第一名就是第二名。精简了组织带给我们的是更加贴近了市场。另外,在这个过程当中我们要发挥整体的实力,在中国要发挥一个整体的协作必须在内部加强一些沟通和协作的流程。所以在应对中国市场的需求,是在可替代能源方面有怎么样的一个可替代的举措。在中国我们有几个关注点,第一个是太阳能等等。针对行业性的发展我们也做了一些专项的调整。使我们从业务的层面术业有专攻,这里面非常重要的一点就是市场营销和销售与研发的紧密结合。我们的研发人员跟销售人员经常会在客户这边同客户一起研发新的产品,包括建立一些战略伙伴的关系。杜邦公司在全球其他市场有很多的经验,我们很多客户是在本土的新兴企业,我们有很好的伙伴关系。
在策略性的发展项目方面,即使是在金融危机的时候针对中国还是保持了比较大的投资,比如说光伏太阳能项目。金融危机的时候在公司所有资本投入降低的时候对这方面仍然保持了很高的投资。这些战略性的项目我们会继续保持我们的关注,更重要的一点,所有的一切都是要靠人,我们要有很好的领导能力。
[11:38:18] 我们在人员发展方面,在中国开展业务26年来都有很大的进步。在核心竞争力的部分,我们谈到杜邦公司在中国的发展经历了几个转型,很重要的就是我们跟随中国市场的发展。中国的需求我们觉得有以下几个方面,第一个是在农业发展方向,我们有先进的农业技术。另外就是可再生能源方面,包括中国对很多劳动保护方面、环境方面有很大的需求。包括我们为很多矿山都提供了服务。和谐社会是中国一个非常大的主题,尤其是城乡的发展,城镇的建设,我们有很多针对铁路、交通方面的产品。
更重要的是杜邦公司解决方案我们有深厚的科学技术,并且将一些科学技术的成果转移为商业化,帮助我们企业和合作伙伴共同发展。我们的优势就是综合科学,我们在1903年的时候就建立了工业界第一个大的综合实验室,全球拥有5000多科学家。几乎每两天我们都有一个专利项目的产生,在公司未来的发展当中,我们在创新的部分、科技部分一直是保持非常重要的地位。即使在2009年金融危机的时候公司有1400多种产品铺入市场。我们在中国的研发有200多位研究人员。在创新方面的投入是始终保持不变的,这个历史可以追踪到黑火药的时代,那个时候就奠定了我们的探索之路。
[11:38:36] 杜邦公司在全球的发展,也是500强里面历史悠久的公司,我们是第一个进入中国的外资企业。我们在中国也经历了无数次的转型。我们公司始终如一坚持企业价值观,尤其是在今天法律法规健全的情况下。在目前我们不仅仅是符合法律法规的要求,更多的是超越法律法规的要求,我们自己有11个评估标准确保产品的安全性和可持续性。所以在我们看来的话,企业的核心价值观是我们的核心竞争力。我们在杜邦公司把研发的投入称为耐心的钱,我们是长久的坚持,并且在研发方面收效也是非常好。
2009年金融危机的时候,我们在研发方面所获得的销售收入是39%,充分说明研发对一个企业是非常重要的。杜邦公司在2000年的时候就已经将可持续发展列为我们公司的使命,我们所有的产品都是可持续发展的。这样一个前瞻性对于企业来讲是非常重要的。内部组织结构也是很重要的,我们每一次转型不是为了变而变,而是为了增强我们的企业核心竞争力。
[11:38:45] 在所有的转型当中我们更加贴近客户,事实上杜邦公司也是从客户的角度出发调整我们的企业战略,来到中国,我们是按照中国的企业需求来挑战我们的企业发展战略。所以这是我们在中国差不多30年历程当中所总结出来的,一个是从总公司的层面一脉相承下来的。
展望未来,我们还会一如既往的坚持我们公司的愿景,以市场为导向指导我们的科学研发。我们在科学研发3/4的投入都是看到公司的发展,在这个过程当中,我们还是希望能够为社会提供一个非常好的解决方案,让人们生活的更健康、更美好。
最后跟大家讲一下杜邦公司重要的标志,就是我们要创造科学的奇迹,因为我们是一家面向市场的科学公司。我今天的分享到这里,谢谢大家!
[11:38:54] 主持人:感谢王剑女士的精彩演讲,接下来的这位嘉宾我们有请迈瑞集团董事长徐航先生做演讲,有请!
[11:52:49] 徐航:今天我讲的话题是主办者出的题,题目非常大,中国企业全球化自主创新之路,谈的是两个题目,一个是全球化,一个是自主创新,为什么大会给我出这个题目呢,可能是我们作为一家中国比较独特的一个行业的企业,在这方面做了一点尝试。但我觉得这个题目对我们中国企业来说,既是时髦的话题,也是很难的课题。刚才我们看到杜邦了,这样一家全球化的企业在中国做了很多事情,我们的全球化不仅仅意味着跑出去,走到海外,其实国内就面临很多全球化的合题。中国企业的自主创新之路现在也已经成为大家的共识,我想做一个简单的比喻,自主创新和全球化我不讲定义,我觉得如果比喻成一个女人,这就像一个女人的外貌和她的才华,如果一个企业既能自主创新,又能在全球范围内取得市场,那就是才貌兼备。
全球化的竞争态势,科技现在对人类生活有了巨大的影响,今年温家宝总理说希望全体中国人民活的更有尊严。如果一个国家没有强大科技实力的话,我们是没有办法获得这个尊严的。我们看一下现代后危机时代,世界各国都是怎么做的。首先美国政府是强调要把它的GDP的研发提高到3%这样一个高水平,着力投资新能源、节能环境、技术科学、生物、航天领域。欧盟也宣布到2010年之前,用1050亿欧元发展绿色经济,保持这方面在世界的领先地位。日本将重点开发能源和环境技术,俄罗斯将开发纳米和核能技术。我们国家政府提出了七大产业战略性竞争新产业,分别是节能环保、新一代信息技术、生物、高端设备等等。我们希望中国在2008年到2010年是一个转型期,到2011-2015年是快速成长期。2010年到2020年实现跨越式发展,接近世界先进水平。要实现这个,我们的创新是必不可少的过程,创新按我的理解就是知识加上想象力,还要加上你的冒险。
[11:53:03] 现在全球科技化领域中,中国已经开始在创新领域崭露头角。根据WTO 2009年的世界专利数据显示,中国专利申请同比增长了30%左右,其他国家经理金融危机,专利有下降趋势,中国已经是世界上专利排名第五个国家,增长率排名第一。尽管这样,我们国家在重大原始创新领域并没有很多,很多关键领域还是处于追赶的阶段。中国的外贸已经是世界第一外贸出口大国,但中国的住高新技术产品技术含量非常低,有数据显示,中国外贸出口利润率仅有1.5,高新技术产品外贸总额只有2%相当多技术产品是跨国公司在中国的制造然后转出口。中国生产了世界上几乎日用品的绝大部分,但很难找到中国的品牌。
中国的企业参与全球竞争,我认为关键的是我们要把握好人才这一关,全球化竞争实际上是一个人才的竞争,而人才的竞争更大的应该是人才的创造力竞争,这一点上,中国逐步有了一些动力和优势,但总体上我们国家的教育体系和传统观念并不是能够鼓励创新,有一个数据显示,中国学生计算能力全球第一,想象能力全球第四。而创新能力排在最末,所以我们的教育体系培养了很多的高分低能的人。从我认识的朋友和看到的案例当中,在学校学习排列前茅的进入社会以后,能够有出息的不是按学校的排名,我也听到见到过很多不是名列前茅的学生,能在美国当教授的并不是我们班上第一、第二名学生,而往往是能够动脑筋、发问、刻苦尊严的学生,我们班唯一在美国目前当教授的学生,在我们班学习成绩排的很后,甚至我的后面。
[11:53:14] 围绕企业的创新和走自主化,我们觉得一定要设立一个非常明晰的企业发展战略,迈瑞的战略我们是根本的需求是以市场为驱动,创新、采用新技术方面,能够敢于冒险、大胆投入。要继续创新就要舍得在研发上投入,很多中小企业感觉资金困难,其实从我的经验看,如果你有好的想法,你有好的产品,或者好的技术,我觉得资金绝对不是问题。现在中国的资金非常多,中国的创业投资、PE投资、风险投资资金已经成为推动社会科技进步的很重要的力量,关键是你有没有新的想法、技术,如果有,加上一定的跟风险投资和资金界打交道的办法,一定能获得你想要的资本,包括你有新的商业模式。像我们的QQ,就是从很小的企业发展到全球互联网第四大的企业,也是从很少的一点资金开始,关键是创新了模式,能够持续的不断在后面的研发当中推出满足社会需求的产品。
另外中国企业的创新之路也离不开政府的支持,任何国家的创新离开政府,现在也都是不太行的,所以政府需要继续在产业、政策引导下给予支持。首先要在全社会奖励创新、鼓励创新,我们的创业板开了,但从创业板目前上市的企业当中看,尽管享有了非常高的市盈率,但从创新性,无论是模式还是技术上,我觉得都有待于进一步发觉。在各地的政策当中,在人才引进、知识产权保护上我们还有很多的工作做,才能把中国持续创新环境做的更好,中国的企业只有通过自主创新、不断全球范围内整合资源,我们才能真正的走出中国制造,在目前这个价值增加值非常低的窘境。
[11:53:21] 大家知道产业链有一条微笑曲线,我们目前的模式还是处在产业链低端,我们怎么向两个高端延伸呢?做全球化资源配置和自主创新是两个非常好的方法,我们不能中国制造解决了很多劳动力问题,但如果我们不在中国制造商增加技术含量,转变发展模式,我们的中国的能源,中国的土地已经承载不起,环境也承载不起这样的变化。去年有一部很卖座的电影,叫《2012》,讲2012年有一个灾难来了,让我非常印象深刻的是最后,所有国家的领导人走进了一个新造的诺亚方舟,是在中国制造的,但中国制造的员工只有在一个美国科学家良心发现以后才打开大门让他们进入了最后的诺亚方舟,逃避世界的灾难,这个故事显示了什么?第一显示没有中国制造有没有世界的未来,第二给我的感觉是制造的话语权和创造的话语权是不能等量的,尽管有制造权利没有产品设计权、拥有权,新想法不是你的,所以最终话语权是没有你的。那么多中国工人进入诺亚方舟是因为一个美国科学家最后的良心发现。所以我们要在世界民族之林获得世界尊敬,一定要进行自主创新创造,这不是经济问题,而是关系到国家尊严和国家可持续发展的问题。
[12:13:21] 迈瑞走过了19年的历程,我们一直坚持以我们的研发作为驱动公司增长的力量,在目前,我们已经有6000人,每年投入的研发是将我们当年销售收入的10%,投入了研发,在经济危机这两年,我们加大了海外扩充的步伐,我们认为一个企业不仅要在中国做大,同时也要善于利用世界的资源、技术和资本,为此我们06年在纽约交易所上市,通过上市,我们具备了在全球整合资源的能力,前天我从美国回来,在当天我看到华尔街日报上登了一篇文章,题目是迈瑞把眼睛瞄准了美国市场,当美国大公司全部向东看的时候,我们瞄准美国市场。我们很多投资人不太理解我们的举措,他们觉得现在中国是经济增长的唯一的引擎,可我们汇报了第二季度在美国的市场也取得了两位数成长之后,他们感到很惊讶,他们问我们持续多久。我们说按照既定的战略、按照发挥共同的优势,就能够把这个速度保持下去,没有任何力量组织我们提升科技水平,提升产品档次,我们更重要的是要在海外创立我们的品牌,建立我们的渠道,如果我们把这些做好了,中国的企业是可以在国际大舞台,用自己的品牌参与竞争,而不仅仅是做世界的工厂,打别人的牌子,专区微薄的利润。
我们要关注投资回报率,迈瑞在过去的十年当中的ROI都超过了25%今年最新一期的美国财富杂志上,也把我们迈瑞选为全球的100家成长最快的企业,我想这跟我们不断坚持自主创新和不断坚持全球化的战略有关,谢谢大家!
[12:13:34] 主持人:下面进入高端对话环节,有请本次对话的主持人 高葳。

主持人高葳:各位朋友大家好,接下来我们就要进行到高峰对话的环节,首先我邀请几位嘉宾上台。他们是:
欧洲的德鲁克弗雷德蒙德·马利克先生
迈瑞集团董事长 徐航先生
杜邦中国区CEO 王剑女士
华景咨询总经理 佟景国先生
请大家就坐。
我们进行这个高峰对话的主题是中国商业模式创新的挑战与未来。关于超复杂的环境,我是得益于马利克先生的演讲,随着整个技术的发展世界都在变化,美国的管理大师曾经说过这个世界变平了,也有人说这个世界变弯了。马利克先生说这个世界变得越来越复杂了。您认为这个世界变得有多复杂,他对中国的经济意味着什么?有什么样的挑战?
[12:14:34] 弗雷德蒙德·马利克:非常感谢您问的非常有意思的问题。我用的是复杂这个词,世界已经变得如此精密,所以用传统的方法已经很难理解的。传统的思维方式和传统的工具已经难以再去理解了。
第二点就是现在这个世界如此精密,所以很难预测。我们目前所做的任何经济上包括很多其他领域的预测都失败了。所以我们一定要考虑到这样一点,就是世界是非常精密的,包括气侯、包括人的大脑都越来越精密了,所以在这样一个情况下,我们必须找到新的管理方法,这样我们才把世界的精密性考虑在内。我不仅把它看成威胁也看成机会,如果把传统的精密性跟人类大脑的精密性相比我们就会发现有很多地方可以进行创新,只有我们进行创新的管理获得精密性才可以跟上世界的精密性。

主持人 高葳:用创新跟上世界的精密性。我下面问一下王剑女士,杜邦公司是一个有200多年历史的企业,您作为一个CEO的角度是怎么看待复杂性?

王剑:复杂性有时候是我们能控制的,有时候不能。首先我们把我们能够控制的部分做的最好,这是应对复杂一个重要的方面。第二在企业里面培养一种能力,意识到复杂性,并且在这个里面随需应变,这个是非常重要的。

主持人 高葳:接下来请问徐总,您觉得对于迈瑞国际化发展您觉得现在最大的挑战在哪里?

徐航:我们是从几个人开始的,到现在6000多员工,设计的区域不仅有中国的员工,现在还有几百名海外员工,语言就说的五花八门,思想也不一样。我们进行国际化以后对这个企业的文化,无论是从它的提法还是实质都要进行一定相应的变化,才能够适应我们这样一个企业的发展。更不要说我们随着在技术台阶爬升的过程当中我们所碰到的技术越来越复杂,客户越来越多。所以是一个越来越复杂、越来越难以预测的环境。在这个环境下我们怎么应对挑战?我觉得有一个很好的战略和很好的执行,加上一个训练有素的团队是非常非常重要。
[12:14:51] 主持人 高葳:谈到了人的问题,我想佟总是专门为企业做战略咨询,你能不能结合案例对这个问题进行一个阐述?

佟景国:今天上午我们几位嘉宾的演讲就已经看出复杂性了。刚才马利克先生表面上给我们纠正了一个词,但是又给我们指出了一个新的台阶,我们今天讨论的是复杂性,但是马利克把这个理解为精密。可能我以我的浅薄之学解读一下大师的思想,精是精确,密就是密切,我们和外部的关系,企业和企业内部的关系密切了。我们即将进入精确、密切的发展阶段。

主持人 高葳:我们讨论了一下环境的复杂性,接下来就是另外一个关键词,多维度的竞争,中国经历了一个快速的增长。我们那会也看到有一种说法叫野蛮成长,现在来讲,不仅仅是从效应和规模上的追求,同时也在追求与环境的共生以及完善整个公司的法人治理等多方面的追求。作为企业的CEO我想请问徐总,迈瑞也是在海外上市,您是怎样的追求?

徐航:大家知道医疗行业是一个热门的行业,但是从全球角度看,医疗设备行业中国总体上还是一个小世界,中国有占世界20%的人口,但是医疗设备从销售金额上讲在全球只占6%和药物的比例是不成比例的。美国是1块钱的药有1块钱医疗设备销售的对应。从长远看这个行业比较有前景,但是从短期看企业要发展光有一个市场是不够的。要想长期可持续一定要有一个全球化的战略,就像王总刚才讲的一样,品牌的建立等等这些都是不可或缺的,所以我们在海外上市也是配合我们的举动,一个中国的企业要想在事关人民健康的领域获得外国人的信任,还不是那么容易的一件事情。
能够在纽约交易所上市这给我们客户一个很大的信心,表示说我们对你的长期业务是有承诺的,而且是能够承诺的。通过这些年我们看,我们也是朝着这个目标前进的。比如说上半年我们海外收入已经达到65%的水平,中国的销售收入只有40%。随着我们营销渠道进一步完善,我们海外占的比例还可以做的更高。尽管在海外市场由于经济危机,很多的公司在欧洲、美国都是倒退的,而我们反而是成长的很快的。这跟我们技术提升和执行是有关系的。
[12:14:59] 持人 高葳:您刚才提到杜邦公司,从某种程度上杜邦公司的今天也许是中国企业的一个未来。这里我也想问一下王总,你能不能回顾一下杜邦公司是不是也有一个野蛮的历史?他向多维发展的趋势的过渡是怎么样的?

王剑:如果大家有机会看看我们的年报,我们在网站上都有公开的公布。我们不会是单纯的看股东这个方面。我想在300年前,我们也算是一个民企,有这样一个发展过程。我是这样看的,其实回到你刚才的问题,就是单纯追求规模这个问题,你刚才看到我们这个曲线了,我们在很多人看来就会觉得我们进入第二个百年和第三个百年转型的时候会有疑问。我们之前有医药方面的产业,在很多人看来都是利润非常高的产业。今天看来事实上是表明了我们的前瞻性,我觉得在一个企业发展过程当中应该还是要看看你是谁,你的核心竞争力什么,然后看你怎么调整。如果回顾的话,这是我们重要的一个体会。
[12:20:02] 主持人 高葳:您提到利益相关者,我想问一下弗雷德蒙德·马利克教授,在您的演讲中,您提到欧洲企业对客户的重视,比股东重视的多,这点跟美国企业有一个区别,您谈谈这方面的想法。
[12:20:09] 弗雷德蒙德·马利克:我觉得这是现在发生的重大转变,因为现在的逻辑就是非常简单的,只要一个企业是有客户的,总会有股东的,就是只要有客户就会有股东,如果没有客户就没有股东了,股东不会跟你在一起,会找其他的企业去。如果你要是一个企业家的话,要有主人翁理念的改变。现在作为一个持有人,你有你的员工和公司,如果只是股东的话,你只是一张纸的所有者。所以这里大家要了解到一点,在美国90%的股票有不同的基金,有投资基金、对冲基金,他们都不对公司感兴趣,他们只是对他们的绩效感兴趣。这是两年之前在美国开始的状况。现在这种状况还没有结束。但这种情况需要改变,如果可以取得创新的话,我们可以选择放弃这个词,也就是说你要放弃过去已经成功的东西,王女士,你的发展曲线就是证明了这一点,在过去,如果你已经取得了什么成就,未来就不能老是维持,否则会局限你的未来发展。
[12:21:15] 主持人 高葳:佟总,你结合中国的企业有什么感想?

佟景国:我们先别跑题,我感觉很有意思,杜邦以208年证明了自身的发展,那只是证明了你过去的成功。实际上企业是基于客户满意度发展还是基于利益相关者发展,实际上这是世界级争论话题,我在一些上市公司担任董事,我有一个体会,就是说股东也并不都是一样的,一个上市公司、高速成长公司,股东一般有三类角色,一类是企业家,不断给这个企业注入基因,就像这个企业母亲一样带给企业发展模式。第二类股东,说白了就是一些妓女,持有你这家企业的股票,不关心你的好坏,昨天买进,后天抛出就可以了,只和你有一夜之情。第三类股东,是小老婆,你需要风险投资的时候我买进来,5年内一定要上市,跑出去。所以说我们不能对股东进行统一的要求,我们作为企业家也很关注欧洲、美国企业的发展不同,一个企业永远不能动摇的,就是和这个企业长呼吸共命运的,这是中国的特点,股东并不一样。
[12:22:48] 主持人 高葳:我们探讨管理思想的时候,总是说学习欧美的思想,实际上欧洲和美国他们的管理思想有很大的区别,从弗雷德蒙德·马利克教授演讲过程中我们也能感觉到,特别是前年金融危机以来,美国企业发展上出现很多问题,弗雷德蒙德·马利克先生也提出中国企业更应该像欧洲企业学习,您能不能具体阐述一下您的观点。
[12:26:30] 弗雷德蒙德·马利克:我第一次向中国人做讲座是十年前的事情了,我每年都在做这样的事情,令人称奇的是,当时的中国听众的视角和思维方式基本来自美国的,我想还是可以吧,因为他们认为美国有很多大公司,有很大的国内市场。但是对于大公司以及公司的规模和经济规模并不是我们要看的唯一因素。对欧洲来说当时的情况是这样的,当时已经发生了一定的变化,但是当时中国的听众对欧洲知之甚少,但我们应该想象一下,您知道,欧洲是最大的经济体,不是美国,是欧洲,当然欧洲因为人口众多,也是已经成为第二大经济体,超过了日本,但还是有一定区别的。我们欧洲人并不把我们作为一个整体展示给大家,我们把自己称之为德国人、英国人、法国人等等,如果美国也会说我是加利福尼亚人等等,如果我们把欧洲看做一个整体,就成为了世界最大的经济体,但关键不是这个,大不一定强,规模大不表明强大,因为强大是另外一个概念。
我们要看一下为什么欧洲家族企业如此强大,主要在于市场的领军的细粮,我问中国的年轻人,市场上最好的品牌是什么?是宝马还是保时捷?你们知道他们的品牌来自哪个国家吗?他们说是美国的牌子,他们知道这个品牌和产品,但不知道这个国家是哪个国家的牌子以及哪个国家制造出的产品。所以有很多误解。我们问一下为什么保时捷如此成功,为什么你们想买保时捷呢,这跟客户本身的体验、知识结构有关系,所以我们把规模、力量强大区别开。当然也有一些非常好的公司在美国,比如杜邦,杜邦在可持续发展方面做的非常好,而且在过去200年当中做的非常成功。我也是德国一家药业公司的董事会的一员,他们有自己的成功秘诀,他们的秘诀不是奇绝于上市与否,他们没有任何债务,不需要股市资本,因为他们已经雇佣了4万人,他们理解最有价值的资本不是股市资本和银行资本,确实我们需要这样的资本,但最重要的资本来自客户,这就是比德·德鲁克说的,上世纪50年代所说的,当时他说,企业最主要的目的是让客户满意,这目前仍然是我们的黄金法则。
[12:26:42] 主持人 高葳:谢谢,接下来我们要讨论第三个关健词,所谓可持续发展,回到商业模式创新上,从模式到利润到可持续三者之间的辩证关系,什么商业模式是好的商业模式,是不是赚钱的模式才是好的商业模式,赚钱的周期以及公司的预期怎样,每个企业的看法都不同,我想问一下徐总,迈瑞真正进行规划的,你能够接受一种短期不赚钱的商业模式创新吗?
[12:51:30] 徐航:我们所有的项目都要经过一段时间才能赚钱,一句话,我们不能接受永远不赚钱的项目,但目前为止,我们所进行的所有项目都还是赚钱的。我们判断这些项目应该有几个基本的准则,我们不是进行盲目的创新,我们最基本的所有的项目无论是技术还是模式创新,是刚才所有人强调的,要以市场为导向,以客户的需求为出发。所以我们尽管很重视研发,但我们绝对不会把公司的研发变成一个研究所或者大专院校的研发,我们的研发应该说有短期的目标和中期的期望。从我们现在来看,我们现在的四大产品线的平台技术,当初第一次获得这样的平台技术的时候,我们往往要花很多年时间,三年、四年、五年甚至超过五年都有,所以五年不赚钱,只要我们觉得它符合我们的发展方向,有市场,我们仍然会坚持投入。能坚持投入不是一件容易的事情,这跟你的眼光有关,跟你的公司状况有关,同时还跟你自己的企业家信念有关,你相信不相信你做的事情一件正确的事情,如果你经常怀疑自己,或者做到一半就换了,那么你成功的机会就很少。我们要鼓励多尝试,同时也要鼓励坚持下去,这就是我们迈瑞的企业文化。
[12:51:40] 主持人 高葳:佟总,你给企业做咨询的过程中有没有成功和失败的案例跟我们分享一下?

佟景国:我想可持续发展问题成功的案例因为没有两百多年的证明我不敢提,但我可以说一些痛苦。我们现在有一个很好的名词叫BCM,可持续管理,可持续管理哪个中国企业家、中国企业不想可持续呢?但为什么我们不能简单的可持续呢?原因有二,第一个我们为什么做企业,或者但是一帮人为什么来搞开发,为什么跟我们徐总这批企业家们,很重要的假设就是发大财,由于这种想法,使我们企业不能扎扎实实的做事。大家多说上市,最近可能有三个非常著名的中国领袖级企业在股东上出了问题,一个是国美,第二没有公开我不提,第三是马云也遇到了风投的攻击,如果不上市,解决不了创业者们的梦想。我们中国传统把做企业有一个很好的词,叫做生意,我把生意立业为生活的意义,只要咱们在一起做,生活比以前好一点就可以了,不要希望各个都是亿万富翁、都像杜邦一样,由于这种浮躁的心态,对政府、媒体、员工、创始人的期望太高,导致企业很难可持续。
第二是现在我们想搞可持续,前面有谈到多维竞争,商品市场竞争大家都会了,靠品牌、研发,但我们往往失败在股权层面或者治理层面,甚至容易失败在对环境预测的失误。这三个纬度的竞争导致我们企业家的要求很高。可能不是过去企业家就能驾驭的,可持续对人才提高了要求,这是我们企业家很痛苦的事情。
[12:51:50] 主持人 高葳:您个人对于中国可持续的发展有什么积极的见解?

弗雷德蒙德·马利克:我们已经非常清楚的了解内在的逻辑就是大家都希望挣大钱,在水平线上要有远见的。但是问题是我现在,明天、后天、未来一年要做什么才能赚大钱呢?肯定是要通过创新,第一点对于刚创业的企业亏损的状态有时候要持续到6年的时候。他们的资产负债表上是红色的数字。
第二点,我们知道这个逻辑,如果要盈利的话,首先要很好的照顾好顾客的价值,我们为什么要做这件事情,如果没有任何市场份额是不可能盈利的,为什么要有市场份额呢?是为了获得生产力,这个逻辑是非常清楚的。大家都知道,但是要做起来很难。所以呢,我的建议是超越可持续这个词,你的企业在你的组织结构的层面,以及对人才的培养和发展方面可行性在哪里?可持续这个词是继续我们已经拥有的一些东西。不一定是用同样的方法,我们其实应该有一些变化就像王女士谈到的发展的曲线,他们公司的曲线也不是同样一个曲线,也是发生了变化。
第二点要照顾好环境,这可能是最后要面临的最大挑战。在刚才进行的讨论当中,我们也谈到很多社会的问题,也就是今天的企业跟环境之间,我们需要有一个良好、健康繁荣的社会,这个企业运行好的前提就是企业的健康性,可行性,也就是说要照顾老人,发扬教育等等这些社会责任这些方面要做的非常好。
[12:52:03] 王剑:我想就马利克先生这个话题讲两句。我们经常在谈到企业的社会责任,也有很多企业投入了很多资金。比如说救灾或者做一些希望小学,这些都是非常有意义的工作,值得我们倡导。另外从一个企业来讲最大的社会责任,在企业的经营过程当中,刚才我也谈到以杜邦公司为例,如果把它管理的非常好,其实就是在履行你社会责任当中非常重要的一部分。如果一个企业没有把自己企业运营做的非常好,而是单纯做一个其他项目的话就是本末倒置。我们谈到企业社会责任的时候看到的应该是一个全方位的思考,这些才能够构成完整的构架。
刚才马利克教授谈到说在经济危机过程当中很多股东发生了变化,包括一些风投,这些股东并不关注这个且的发展,事实上这样的观点我并不是百分之百的认同。大家知道现在很多企业员工也在持股,员工是不是关心这个企业的发展?我想从这个角度来讲,谈到美国模式,我想可能不能够用一个模式来概括所有企业的发展,不单单是说从杜邦公司的成功发展历程。对于一个企业来讲,尤其是中国企业,我们将来走出去的过程当中到底要学习哪一样的模式?最适合的才是最好的。因为事实上我在美资企业工作很多年,但是像杜邦公司建立者也是欧洲移民到美国的。但是我想这个问题的关键。无论是哪一种模式,我们谈到股东的利益跟企业的运作,包括客户之间并不是矛盾的。应该可以是共赢共存的,补充这样几个我的观点。
[12:53:02] 主持人 高葳:因为时间的关系我们的对话可能马上就要结束了。我想看一下台下的朋友有没有感兴趣的问题问问我们的嘉宾。

提问:各位嘉宾你们好,我想请问一下王剑女士一个问题,我看到您的简介说您从事人事资源管理的,您对人事的培养能谈谈看法吗?
[12:53:26] 王剑:谢谢您的问题,我想人力资源管理在企业当中起的作用是非常重要的。企业的人力资源的定位有几个方面,第一个就是服务者,我们做很多薪酬方面的管理,薪酬调研。第二个层面就是企业的战略合作伙伴,在杜邦公司我们有一个很好的流程,叫战略人力资源规划。就是在这样一个方向来看在人的方面有哪些需要。包括是人才所需要的位置等进行分析。我们能够预见性的储备人才。第三个就是变革引领者,其实任何一个企业的转型都是一个文化的转型,员工一个观念的转型。我们怎么能够帮助企业做好管理,在很大程度上是能够给整个组织发出一个重要的信息。同时公司支撑的组织结构,包括公司在很重要的领域能力的发展。这个就回到刚才我谈的有前瞻性的战略资源规划,我想这个是在人力资源方面能够从我们自身出发。我曾经遇到过一些同行,大家都讲你很幸运,你的企业管理层很重视人力资源,因为你在很多方面可以做创新。我想可能更多的应该是从自身出发,我们能不能影响到我们的管理层。我觉得这个是非常重要的,就是对自己的定位要非常高。

提问:您好,我想问一下马利克先生对中国PE在中国的前景怎么样?怎么发挥PE作用?

弗雷德蒙德·马利克:到现在为止这个私募基金或者PE的成功主要基于不仅仅是材质,或者购买企业的材质,所以对于私募基金业务的发展都是一种战略。也就是说只要你进入这个市场,获取利润以后就应该退出,再找到其他的企业,所以这个方面是需要两个前提的。第一个就是我们要拿到银行的信贷,另外一点我们有股市,这个股市能够允许我们很快的退市,所以到现在为止,如果要是卖一个企业来讲可能会比较困难。另外一个前提就是得到信贷比较的简单,而且比较贵。所以到现在为止对于私募基金来讲变化也都是比较大,也有很多不确定性。
[12:53:39] 主持人 高葳:谢谢,最后一个问题。

提问:我想请问马利克先生,对于产业竞争力的再造能不能给我们一些指导?因为我们知道在中国经济的大家庭里面每个企业是家庭的成员。对于企业而言应该是组成这个社会的家庭,中国产业的转移和产业未来的发展我们如何再造?能不能给一些建议?谢谢。

弗雷德蒙德·马利克:我觉得中国政府现在对于企业竞争力来讲在很多方面已经做的很多了。也就是中国产业的企业竞争力已经非常好。所以,对于国外的市场竞争在未来来讲肯定会变得更加重要了,我想给大家提供的信息就是要有比较好的机遇,第二点就是对于这个产业来讲在经济以及社会当中服务经济以及知识经济,以及知识社会所有的这些也都是非常重要的。这三个部门现在也在不断的发展,比如说跟美国的这种产业来讲还在不断的发展,当然美国的企业也是非常的不错,但是对于中国来讲,可能竞争力也会是更加的强劲,所以大家能够在这些企业发展的话,我们取得发展会更持性。

主持人 高葳:谢谢大家,经过刚才我们的讨论我想一个核心的思想就是把握整个复杂的环境,赢得多维度的竞争,取得企业的可持续发展的。今天我们高峰对话到此为止。谢谢大家。
[12:58:15] 主持人:感谢大家,下面有请佟景国做关于创新力的演讲:创新加速度:由4P升级4M。
[12:58:31] 佟景国:今天上午我们分享了一些政见要员、学界前辈的一些高端思想。我的发言仅代表民间的力量,代表普通的老百姓的力量和大家分享一些我的看法。
我想我们这届大会为什么请我这个普通老百姓讲这些东西,我认为理由有三,也是我演讲的基本思路。第一就是不要名人,我们这次榜单,可能太权威了,不需要一个名人发布,或者不需要一个托儿,所以我充当了这个角色。但我担任这个角色可能让在座的媒体人士有点失望,本来参加一个会,希望接某个人的话拉点广告,可能我做不到了。第二个要真实,可以说多年来,我们一起分享着世界级的高端思想,但不能脱离中国企业的真问题和实情化。可以说中国企业我的研究团队告诉我,80%都是赶超世界级中死掉的,并不是平平静静中正常死掉的。第三点,我们主办单位让我站在这里也想冒个险,我个人跟踪CEO年会已经有三个年头了,我们已经经历两次冒险,第一次冒险就是三年前,当全中国企业界朋友们都在举国欢庆迎接奥运会,想在全世界发出世界级声音的时候,CEO年会体出四大生死门。一年以后,广东很多企业纷纷倒闭,这是第一次冒险。 第二次冒险,当我们中国的企业家正在非常开心等待4万亿刺激、等待房地产、股市的高涨,CEO年会又说了一句话,自主转型,别靠天、别靠地,还是自主转型吧。部分企业家也出现了反对意见,但我们今天哪家没有自主转型呢?这次我们第三次冒险,我们提出中国企业家的发展模式到了关键选择的时候,我想在座各位也可能提出异样的声音,我们拭目以待明年会怎样。
我在这里讲第一个问题,实际上说创新,我们在座的各位从来不陌生,中国企业从来没有停止过创新,但我们怎么创新的呢?我们共同回顾一下。实际上我们过去的创新永远没有跳出四个P,第一个是价格,我们的价格怎么创新的呢?我们创新到导致其他人不敢、不能做,价格低到这个程度,我们的竞争力就是低价格,导致我们在这里谈的竞争力没有竞争的利润,我们只有竞争的力量。
[13:02:24] 第二我们在产品上的也从来没有停止过创新,中国在产品创新上有四大发明,第一叫山寨,第二叫拷贝,第三叫基于概念模仿,什么意思呢?我们中国的深圳有一个华强北,有一个现象,当美国硅谷企业提出一个概念,但样品没有拿出来的时候,华强北已经开始卖了。第四个创新,我们用外国名字,我们叫外夹内功的打工仔。我讲一个例子,最近有一个中国最大的电脑厂商突然开始到山东枣庄做煤矿,我们很多搞管理的朋友不理解问我,我告诉他,很好理解,实际中国做电脑最有竞争力的是什么?就是搬运工,煤矿企业的核心竞争力也在于搬运。所以电脑厂商转型做煤矿是最有前途的。第三个P,在中国有一个怪的现象,就是我们生产地不是我们的销售地,这里我讲一个辛酸的点子。中山有一个女工,她需要干一个月才能到大街上买一辆她所生产的耐克鞋。我们不要忘了,市场上没有生存特区。第四个P就是人,我们很多企业有人无员,可以说到了这个阶段,我们遇到了一个怪现象。给大家最后一个辛酸的小故事,中国有一个地方女工扫黄抓起来了,正好我有一个朋友也是警察,在审讯这个女工的时候,她说了一句话,说我辛辛苦苦干一个月,不如晚上在卡拉OK赚这个老板的钱容易。这就是我们人力资源上出现的邪门现象。
[13:03:00] 在这里我提出一个建议,我叫做创新的平方,我们需要变革的是什么?不仅仅是产品、品牌,而是创新我们的创新模式,我提出四个要素的创新。第一是市场的创新,像比亚迪,活脱脱的在市场上创出了电动车市场,这告诉我们解决创新为了谁的问题。第二个是管理,第三个是钱,第四是商业模式,可以说围绕这样的创新链形成循环的过程。在这里,时间关系只点一点,市场的创新,我们不要把竞争对手当地人,我们要和竞争对手合作,一起创新。第二谁来创,大家知道影响创新在管控模式上,最大的肿瘤是什么?管理影响创新的最大肿瘤是什么?就是各位很崇拜的管理模式,就是一个领袖思考,全员简单执行。如果不能切换调动全员智慧创新,让管理不再是控制人、让别人不犯错误,而是成为集成全体员工指挥的生产线,让管理成为创意生产线,这才是管理模式的真正的希望。还有现金,我说一个词就可以了,叫周转率比利润率还要重要的多。因为在国内有个怪现象,有钱的人不能干活了,能干活的人都没钱。最后是模式,商业模式这里,实际中国的商业模式我个人认为是畸形的,实际是被我们的风投公司忽悠出来的。让企业可持续发展的商业模式,我们中国企业家并没有开始非常系统、认真的思考,这才是我们真正的问题所在。结果我们为了股票市场上的商业模式,那不是商业模式,真正的商业模式是系统的。第一个实现组合增长,第二个如何增长如何控制风险如何盈利才是商业模式真正要系统回答的问题,不仅仅是抛向资本市场的概念。所以我们真正的今天提出再造竞争力,我作为一个观察员或者年会的知识顾问,我建议创新价值链的经验是我们最大的课题和使命。
[13:04:29] 大家又说了, 我们怎么办呢,从4P到4M如何变,4M是对4P进行了重新定义,使我们的价格不在是交易导向而是分享导向。我这里讲一个卖包子的例子,什么呢?我们在北京火车站买包子,卖完就跑了,这叫交易导向,但我们在家门口长期的包子点买包子的话,他那是服务导向。包子店老板跟女工讲你要勤奋,女工讲我像你一样开一个包子店。这是自我导向,员工不可管理。还有立体导向,我们中国企业有地点概念、产业的概念,第三往往是成长空间限制的,我们是高端企业,高档品牌还是中档品牌还是普通品牌。我们商业模式真正的变迁,回过头看,我们虽然已经经历了30年,我们对商业模式的理解仅仅停留在商业的表皮。
[13:05:00] 所谓4M模式使我们触及到了商业的神经、内核,过去30年,我们中国很多企业的成功80、90%是制度红利导致的。接下来未来30年中国企业发展,不要靠外部的制度红利,必须靠自己的真实竞争力才能生存、发展,才能赚到钱。
今天我就讲到这里,谢谢大家!
[13:06:11] 主持人:谢谢佟景国先生,我们关于创新的话题下午继续讨论!上午论坛到此结束!
[14:09:18] 主持人:大家下午好,首先我们进入2010创新力排行榜的发布。从2007年开始《经理人》每年都会评选出最具创新力的公司,深入发现创新形成的动力因素。从而为其他部门提供借鉴和榜样,为所有企业创新带来推动力量。下面播放一个短片,让大家了解一下以往三届《经理人》评选的情况。
(播放VCR)
[14:14:26] 《经理人》以往三届的评选均获得了高度的评价,成为产业发展创新的重要参考指标,正是在这个基础上,《经理人》以往三届评选的经验结合当前形势隆重推出了2010年中国最具创新公司的评选,本次评选的规模较以往有了增加。主要针对本土的主流企业,2010年中国最具成长力的30强针对中小企业,《经理人》还做了2010TOP50,我们将从2011年起最具创新力跨国公司也要进行排名。
此次入选的企业都是通过严密的评估体系精心挑选出来的,《经理人》从以下四个方面开始考察,一整体盈利能力,二是管理创新能力,三管理创新能力,四是营销创新能力,我们注重考察两个方面,一商业模式的创新性,二领导的人创新意识。本次评选的时间从2010年5月份开始到9月份中旬结束,先后进行了企业申报、评估和整理等等,榜单产生、榜单发布在《经理人》10月刊上进行了刊登。
下面让我们见证2010最具创新力公司的评选结果,请看大屏幕。首先发布的是2010中国最具竞争力中国公司TOP100的名单。
[14:36:02] 主持人:再次欢迎大家,下面我们进行下午的讨论环节。
下面有国家经济研究所所长、中国改革基金会秘书长樊纲教授为我们做精彩的演讲!

樊纲:谢谢,非常高兴再一次出席我们的CEO年会,其实这个会主要应该企业家们自己来讲自己成功的经验和教训,大家互相激发、互相探讨商业的前景。我们作为学者当然可能会分析一些宏观方面的问题,今天也就选了这么一个题目,谈谈自己的看法供大家参考。让我们在自己的产业和企业业务发展当中加以参考。
我从去年下半年开始就讨论房子的泡沫问题,今年年初中国经济基本稳定起来又开始高增长,当时如果不调整的话,我们今年11%左右的增长,又是趋于过热。所以说中国怎么管理繁荣,中国又进入一个繁荣期,在国际上我们整个的情况都是不错的,怎么管理好繁荣我们才能增长的更加持久。中国要发展不是两天的事,我们现在讨论一些问题,包括社会差距的问题,不安定的问题。要解决这些问题,走完现代化进程的第一阶段还得20年、30年的时间,这段时间怎么不被危机所打断。否则的话,特别是发展中国家东南亚危机的时候,当时印度尼西亚比我们的GDP高出将近1倍,一次危机10年我们叫做边缘化。如果有10年停滞的话后果不堪设想,这些都不是吓唬人。美国强大不强大,过去我们都很迷信。他说不要监管,不要调控,大家都跟着它进,这次泡沫破裂,到了什么情况?这几天在北京开的国际会、瑞士开的国际会,大家都在讨论欧美经济日本化问题。什么叫日本化?就是长期低迷,长期低于正常增长。我们按照失业的程度和恢复速度要11年才能恢复危机之前的情况。这还是美国,美国大家都知道实力还是比较强的,教育是最好的。如果10年做不出来的话,我们才多少?我们人均GDP今年大概4000美元,人家是4万美元。我们要是被危机所打断的话后果不堪设想。所以我过去30年表现一直不错,不断在防泡沫,当然也发生了泡沫。这次总的来讲,我们有过热趋势,但是还是不错的。07年我们经过调整,所以危机来了以后我们情况不错。
所谓市场经济,不是自在的,不再是自在的、原始的市场经济,而是现代的市场经济。我们要认识到市场有波动,会产生泡沫的趋势,我们要加点东西,这些都是西方出了位叫凯恩斯的人写了一本书,加了政府监管、调控等等。现在市场经济不是自在的市场经济,不是当时没人的管的经济了。人类现在的这些东西是针对过去那种自在的、原始状态的市场经济。现在市场经济第一有法制,第二有社保,社保100年前没有,西方经济也没有。西方的监管什么开始的?大箫条开始的,是1933年才开始的。有了惨痛的教训才得出的结论。
[14:37:56] 美国现在不再说危机之前的话,现在他们也监管了、调控了,调社保了。都在搞这些东西,所以有时候我们在发展过程当中我们不需要从原始状态一步一步去走一遍,吸收他们的这些教训,我们作为后来者没有什么优势,我们唯一重要不是劳动力便宜了。按照现在的领域说就是后发优势,人家受了罪,人家买了单,你可以学到知识,学到技术,然后你可以比人家走的更快一些。
我们在企业发展过程当中,不是天天关注这些问题,但是你要理解,经济过热不一定是好事情。今天日子过的好明天你就惨了。所以如果有一个稳定的环境,中小企业发展的时间长一点大家都做大做强市场的空间也就更大了。中国现在面临一个重大问题,今天也没有时间讲的那么具体,最重要的一个问题就是防资产泡沫。大家都知道现在中国的钱很多,去年一下子发出10万亿的货币,因此很容易价格上涨,很容易经济过热,很容易出现趋于过热的趋势。
现在首先大家都在说钱多了,我个人对通货膨胀也不是不没有认同,但是我不相信会发生像07年08年的通货膨胀。为什么不会呢?现在当时的第一个重要差别是,06年、07年的时候是世界金融泡沫的顶峰的时候。这个时候你再多投一点资市场价格就容易起泡沫。那个时候供求关系相对平衡,美国人、西方人都是杠杆率很强,负债率很高。而现在呢金融泡破了,去年到今年以来固定资产投资有了具体产品出现了一些短缺。在这样的情况下制造业产品涨价不是一件容易的事情。
第二,尽管今年我们的通货膨胀主要也是食品价值,因为今年我们各种食品价格都上升了。但是现在和07年、08年时候的重要差别是那个时候全世界的粮价高起。导致了饲料价格上涨,而这次在俄罗斯宣布停止出口谷物之前世界粮价停在一个比较低的水平。纽约市场的小麦但是涨了10%也没有再涨。中国连续6年丰富,今年也不太差。因此食品价格也不会像06年、07年一样。最近两个月我们的原材料价格都在下降,现在我们高额度通货膨胀的可能性不高。
我们过去大家一听说涨价了就出来抢东西,现在没什么抢的。大家也不会出现什么抢购,对于产品。这么多的钱到哪去了?就是到同样跟货币衡量的其他东西上去了,就是资产价格。这就是我们最近几年资产市场特别容易产生泡沫的重要原因。我们本来储蓄就很高,中国人的储蓄是世界最高的,GDP50%都是储蓄。我们中国的利润率是世界上最高的,利润率很高,企业的现金很大,居民也有大量的储蓄。这个时候不一抢购白菜,但是会抢购房子或者其他资产。金融资产一方面是金融资产,一种是房地产。金融资产中主要是股市,股市今年不太好,什么原因我说不太清楚。我相信有专家会解释这个。
[14:40:44] 中国现在是世界上增长最快的经济,不一定是最快,有一些小国比我们快。新加坡上半年增长15%,我们的利润率很高,上市公司的利润率也增高,今年上半年涨50几%。股市不好更多的资金就涌向了楼市。怎么解决这些问题呢?我今天不讲楼市的问题,但是我从刚才讲的背景我们想一想怎么拓展投资的渠道和机会,使这些钱能够分散到各种投资机会上去。
[14:43:56] 我们通过保有成本的提高让他投资成本的加大会抑制需求,但是你再抑制我们更多储蓄放在那怎么增加供给还是一个问题。在整个资本市场上怎么增加投资机会,怎么投资机会的东西价格就会平抑了。我不太了解股票市场,但是基本的情况股市是其中一个原因,人气等等这些东西加在一起,但是从供给的角度讲为什么价格比较平?是因为我们这几年来总是有大的IPO,不断有新的供给,从整个投资角度投资机会多了。因此除了要抑制需求,为什么那么流动性,这些问题不解决就不可能解决全部的问题。
鼓励民营资本已经被大家所肯定,以前这个不让投,那个不让投。现在我们抓住了机遇,第二,回顾实业。我们过去这些年也由于中国的泡沫、世界的泡沫太多的人鼓吹要投资金融、地产,现在西方各国在回顾实业,过去完全靠金融地产发展经济风险太大,来钱来的快去的也快。而且从长期来看能力、教育程度在把风险问题再算上去,各行各业基本上收益是均等的。
第三方面能不能更多到国外投资,走出去的问题。我们是不是能够投国外基金?证券呢?这个时候怎么允许资本流出的问题,要改革一下制度。
第四要发展投资机制,因为我们消费者一般的家庭是不懂这些市场的,因此怎么发展投资机制,包括PE,包括各种投资基金,包括QDII等等,形成投资的机制。把各种小量的钱汇集起来做大的事情。等等。大家还可以想,这样投资机会多,机会的供给增加了。同时再去抑制需求,控制需求的增长。我们经济才可以增长。
最后,这个问题为什么这么重要?过去30年世界没有一个经济是因为通货膨胀陷入危机的都是因为资产泡沫导致的。80年代开始资产泡沫,房产泡沫,股市泡沫,楼市泡沫最后破灭了,东南亚危机股市泡沫,楼市泡沫,所以如果能够防止资产泡沫就有希望了。所以这个需要企业家们给予高度关注,也需要政府及时调控。谢谢。
[14:47:23] 主持人:谢谢樊纲先生,中国企业创新力在世界突显,美国商业周刊公布2010科技创新企业100强,比亚迪和腾讯分别伪劣庄园和谈话。《经理人》杂志设07年创办创创新力排行榜。危机过去,中国经济正处在融雪时期,下学天冷,融雪天更冷,中国企业如何发挥创新精神,增强发展软势力抵御寒冷,下面就开始“融雪”时代的创新精神的主题论坛。我们欢迎论坛主持人杨为民。
[14:48:05] 杨为民:大家下午好,很荣幸受《经理人》杂志设的邀请主持这个时段。创新是非常热的话题,我们兼顾了很多大的企业,比如我们为运营商做咨询,前段时间我们一起开了一个会,有一个同事问我,去年下半年开始到突然感觉运营商环境在发生变化,面临巨大的压力,我说第一是政策原因,咱们知道商业环境面临重新的洗牌和定位,三网融合带给运营商的压力。第二是用户原因,用户需求越来越高,每个人都是运营商的客户,面临巨大的发展压力。第三块是媒体环境的压力,新媒体时代,每个人都可以对运营商、服务提供商提出自己的观点,大的背景下,迫使企业进行创新。创新怎么定义,不同行业,无论是大企业、国有企业还是中小企业,怎么认识创新,怎么认识创新的概念以及创新的手段,我想接下来这段时间我们重点集中在中小企业发展的观点上。
首先我请出雷士照明总裁吴长江先生做一个阐述,有请!
[14:50:18] 吴长江:大家下午好,很感兴《经理人》杂志设给我这个机会跟大家交流学习,其实我不太喜欢这个主题,就是“融雪”时代的创新精神,为什么?难道不允许没有雪的时候就不创新吗?刚才主持人说,下雪冷、融雪更冷,其实这是废话,谁都知道下学冷,融雪更冷。我们创新不一定在下学才想到,08年金融危机的时候,很多人说企业的冬天来了,我跟很多企业家谈,北方经常不谈论冬天,东北零下几十度,一样该怎样怎样。
[14:51:50] 所以只有南方谈论冬天,为什么?南方没有思想准备,他们夏天想象不到零下十几度什么感觉。而北方知道,他们在春天、夏天的时候,就会有保暖的设施,所以不要谈下雪的时候谈创新,应该在创业初期就要谈到,特别是中小企业。在创业初期,你平台有限,资源有限,什么都没有靠什么跟知名企业、大企业竞争,一些国有企业资源那么丰富,我们拿什么跟人家竞争,只有靠创新,通过创新才能在市场竞争中获胜。
[14:54:10] 一谈创新,很多人觉得研发基础、产品上创新,其实我更注重企业战略的创新,特别是一些经营理念、思路的创新。我们在12年前,雷士照明成立的时候公司很小,一百万人民币,当时行业竞争非常激烈,有些大企业、知名企业、上市公司比比皆是,这时候,我怎么在这个环境下生存,我们在经营思路上进行了创新。因为那时候我们行业发展很快,需求比较大,很多人没有想到有今天。有朋友讲金融危机来了,冬天来了,我说你们十年前干什么去了?有没有想过有今天。成立雷士照明之前,我也帮西方企业贴牌、加工,定单很饱满。那时候我们就提出了一定要创自己的品牌,所以我在很小的时候就提出要有自己的品牌,做行业第一。这是创立雷士照明初期,这几年都是这样走过来的。
[14:58:04] 我们雷士照明为什么能从非常小的公司做到今天,中国照明行业的第一,为什么?金融危机期间高盛投资我们十倍市盈率,对赌成功了。有人说这是运气,其实我说运气好是谦虚的说法。雷士照明无时无刻不在创新,无时无刻不在做变革,每次做变革的时候,都是在经营、生产、营销情况非常好的时候做的,不仅是产品创新,我们主要是在经营理念、思路上的创新。比如我们是第一家专卖的方法引入到这个行业里。我经常讲做市场,一个是开发,一个是管理,开发出来怎么管理是很难的,所以我们理解我们这方面做创新,包括渠道创新,包括战略。比如海外战略,大家讲我们要走出去,如何走出去?有些公司在海外收购一个大公司,或者自己建渠道推品牌。我们怎么办?我们要创新、摸索,当时我提出海外扩张的时候,我们的股东也是不同意的,觉得海外市场风险很大,我们在中国市场很好,雷士照明在国内是非常不错的企业了。
[15:00:11] 就说好好在中国,把市场做好做扎实,为什么要去国外。其实做这事就是雷士照明发展很好的时候,开始到海外扩张的。
[15:01:29] 我觉得海外市场更大,中国无论是人口还是地域只是很小的一部分,如果不走出去、跨出去,永远是本土品牌。所以我们当初的目标也是一定要走出去,当时我股东有反对我的,现在我们上市了,资金有了保证之后他们又提出学GE,GE照明是全球前三位的。GE照明两年前就找到我们了,希望雷士照明收购他,我们现在有条件收购他,但我说我绝对不做这种哗众取宠的事,因为风险太大了,我现在没有想到怎么管好他,我们不得不走国际化路线,不得不向海外扩张,06、07年开始的,每年我都有一定的投入、尝试。比如欧美我们怎么运作,在亚洲国家我们怎么运作,我们通过这几年尝试终于摸索出一条路子,下一步我们对海外非常有信心。
我们今年海外自主品牌增长远远大于国内本土的增长,这说明什么?说明这么多年,我们摸索了一条路子,通过我们的摸索总结,我们通过尝试才有今天。所以下一步我们在海外还要家大步伐。其实创新不单是技术创新、产品创新,其实我更看重战略的创新、经营理念思路的创新。当然创新是要冒风险的,创新不可能是一帆风顺的,有各方面的阻力,包括你的股东,因为他们的目的不一样,你做创新的时候肯定冒风险,这时候你要顶住各方面的压力,同时还要控制风险,特别是做企业的。我们一方面要想企业快速发展,同时要控制风险,其实做企业就像竞走,谁跑的快谁是冠军,但有一条很严厉的规矩,必须一个脚落地。就是你一定要控制风险,包括海外扩张、创新,所有创新的风险一定要自己可以承受、控制,那你就不用怕了,大胆的创新。创业的时候就注定了你要创新,每时每刻都要创新。
[15:04:36] 其实创新离不开企业家的精神,我对企业家的看法,我经常跟朋友交流,其实什么是企业家精神?我认为应该是像登山运动员那样,大家都知道,登山运动员冒着生命危险爬山是为了锻炼身体吗?不是,他可以去健身房健身、游泳、打球。你说他是享受世外桃源吗?也不是。山顶空气很稀薄,很荒凉,那是因为他热爱登山这个职业,他在这个过程中感受乐趣,做企业也是一样,既然选择了创业,首先要热爱这项职业,当一各个目标都达到了,就又向新的目标进发,不断创新,我相信企业一定会越做越好。
[15:23:01] 杨为民:接下来有请奥图码科技亚洲区总经理郭特利先生上台。我知道您以前是在飞利浦包括以前很多企业都干过,您是不是跟大家介绍一下您怎么跟这么多竞争对手竞争?您的创新思路。谢谢。
[15:23:15] 郭特利:在场的所有嘉宾大家下午好,很高兴有这个机会跟大家分享一下不一样的创新精神。因为《经理人》给我的标题是精神,我跟大家做一个分享。
为什么要创新?我们在场,包括前面很多报告都提到了创新的必要性,我们公司为什么需要创新?目标艰苦我们就需要创新。我们成立这个公司的时候,投影机市场有超过50个品牌,我们跟他们的竞争就好像这个小孩跟大巨人一样。当时奥图码只是一个派排名16名的品牌,很多人问我为什么这么精准?因为资源不足,我们只有很少的资源做行销预算。第三个原因是因为渴望赢,因为大家都想赢,我们想了一些方式做创新,跟各位分享。创新之路上主要是有金字塔,在怎么样的资源不足应该有一个有限的资源跟优势。
大家都有一个梦想,我们希望有一个梦想追求未来更大的目标,所以我们追求这个目标。中间的3是什么?首先我们定位一个目标努力的去做,希望这个想尽办法完成这个目标。过程里面肯定会有困难,我们需要思考。我喜欢这个数字,1+3+1是五个手指头。
在目前现有的资源跟优势里面,其实有一个创新的精神,这个应该不算是创新,但是是一种好的资源分享。我们鼓励大家把牛当成马来骑,这是我们的一个精神。除此之外,有时候公司其实资源真的不足,在创业初期之下我们有什么精神,个人的资源会做哪些事情,比如说我是, 奥图码成立以来第一任总经理。我原来是在加拿大的外企上班,有时候在招募团队的时候我都在讲我都敢赌,你敢不敢。至于我们上面的“大胆设立目标”是怎么设立的,这个可能是小企业一开始对大胆做的梦想,这里我们有一个几前年的例子跟大家做一个分享。我们应该用顺向思考法。我们算过如果每年产业的成长率高一点,我们大约到了5年后从03年到08年大概是5年前的4倍。但是即使是4倍还是很小,我个人方面有一个逆向思考法。现在虽然我们很小,可是我们能不能大胆的做梦有一个前瞻性。我们先把5年后的目标制定,制定好了5年后的目标之后是不是可以反向的推回来,结果我们发现这样子的话,我们一共要成长100倍。这个听起来很困难,但是拆解一下很简单。我们很庆幸,在投影机一开始的时候,我们真的在5年内做了100倍。这个其实是一个团队全力以赴跟大家在想法上拿掉限制的结果。
我从台湾过来的,我昨天晚上回来的。我有一半时间都在国内,希望以后媒体朋友给我们多多的支持。我们做到100倍之后台湾的《天下》杂志帮我们写了文章,“讲逻辑,成长4倍,谈理想、谈激情成长100倍”。
我想执行力的管理特别多,我们另外想谈另外一个100倍是创新,这里面有一本书叫《创新者的修炼》,对于一个产业的先进者而言如果你不改变创新是很难成长的。我们做了一个自己的归纳,想办法挑战不可能。这样的创新要有什么范畴?就是不犯法、不赔钱。所以跟我合作就这两条,我们是用这个方式鼓励大家做更多的尝试。过去几年所做的例子,比如说我们做品牌推广,以及渠道的策略上。在早期的时候,仪器设备是非常强的,这几个日系品牌都非常强大的。但是传统通路上我们公司的产品不可能卖,这样的结果其实是逼的我们在传统的通路上找不到通路,我们只好做新通路。
另外在一个营销策略的部分,其实有一些做法上不同,品牌一开始我们前面很多都提到了希望中国有更多的好品牌扬名全世界。过去这个行业都是日本人的天下,所以我们初期没有知名度、没有钱怎么做?我们很努力的做,只要做一个中国人的品牌超越日本。后来我们发现只要目标对,是可以超越极限的。
另外创新包括像我们一开始就跟类似《经理人》的媒体做一个互动,希望推广品牌,我也参加他们的盛会。我同时也帮台湾的管理杂志写一个专栏,利用写这个专栏定高我们品牌的高度。我们在想这个团队管理整个公司里头希望把资源发挥到最大,希望跟大家做不同的分享。
整个过程里头应该会有很多的困难,所以我们后来归纳如果遇到不开心的时候要催眠自己或者自己的团队。创新成长之路的信念我们发现,道张无名,朴虽小,天下莫能臣也。我们发现如果这样子我们证明奥图码可以超越两岸合作,可以挑战第一。我们还在努力当中,大概也因为这几年的努力让我们的品牌继续向前迈进。
谢谢大家。
[15:29:11]
杨为民:如果时间更多的话,郭总会有更多的故事跟大家分享,他的产品非常诱人,大家都盯住了你的产品。接下来有请锐丰音响董事兼CEO徐风云先生为我们做精彩演讲!
[15:29:21] 徐风云:我来自锐丰音响的徐风云,感谢主办方给我这个机会介绍锐丰音响。从04年我加入锐丰音响,一直在思考一个问题,我们从一个小的民营企业跟国企不能比资源,跟外企不能比有钱,中小民营企业怎么走一条自己的路。在没有环境的空间里,怎么找一条生存之道,我们一直苦苦思索、一直寻找。很偶然的时候是05年,南京第十届全国运动员找到了一个机会,这个机会告诉我们只要走一条别人没有走的路,只要自己想办法、找机会,可能跟我个人做人有关,重在参与。05年开始打破中国第一次从解放开始第一次用国产设备开闭幕式的声控系统。北京奥运会是全世界体育场馆的制高点,谁做了鸟巢谁就意着是制高点,我们看到,我们的民营企业一定要找到自己的定位、空间、目标,我们当时就给自己下了一个定义,我们太小了,小到别人不会关注我们,我们要学会傍大款。奥运会是一个大款。
在08年8月份,我们在广州亚运会我们是第一家出现的扩声系统的厂商,这是去年3月份,成为世界大学生运动员的第一个扩声系统的厂商。这是巴厘岛第一次中国公司到海外服务一个国际赛事,成为第一次国际赛事的扩散系统的国家供应商。这是09年3月,在科威特成为亚奥理事会的合作伙伴,未来12年,我们成为他的独家供应商。这是伦敦奥运会,我们签约了供应商。今年我们会跟全球六大体育赛事,成为他们的合作伙伴,我们做的卓有成效,全国在扩声系统里我们做成了第一,全球体育场馆和大型体育赛事上,我们是唯一一家具有服务经验的中国公司,也已经做成了全球第一。
[15:34:32] 但我们要找到更大的空间,让自己成长、走到新的利润增长点。企业做大以后,总是有一个坎,去年我们就勉励这个坎,怎么努力,全球就这么大,怎么满呢?我们一直考虑这个问题,有一个导演跟我讲了一句话,他说做音响不要做了,你看大型活动,搞的非常成功,首先是导演导的成功,节目辉煌、精彩,灯光效果很好,做灯光的灯爷,你们做音响的顶多叫音响师,地位很小,干脆别做了。这几个年我们参与了各种大型活动和体育赛事,慢慢学会了很多东西,我们的老板讲不边际整合,我自己找到了一个新的办法。我们公司只有四个人,我的一个项目经理、助理还有一个动画设计师,已经做成了两个项目,这两个项目加起来将近6千多万。
无边际正和我叫做无团队整合,这是我们也在做的,我想告诉大家什么观点呢?其实很多东西一定不能用传统思维方式看待,一定要创新,别人有的东西你再去做不会有结果,只有你有的东西别人没有,也才是创新。昨天我拿这个东西,别人说你讲了会不会有人学呢?我说我做的需件事都是创新,都想跟大家分享,大家学我,我已经有了新的成果。大家看到这个,我们没有演员,但做大型活动怎么做呢?我们整合这些年我们参与国际赛事的导演,特效指导,音乐设计,我们定义叫新城市地标文化。给大家带来这个东西是我们的一个团队,都是中国著名的导演、艺术家,我们有项目的时候,可以把他们整合起来,叫无团队集合,有项目的时候这些人是一个团队,没有项目他们都是个体。大家看到我们用声、光、电进行演出,告诉大家的是当您面临瓶颈的时候,一定要找到一个新的出路,自己想办法,办法总比困难多。我们在今年12月10号就要完成,我做了这个以后就把我以前做的事情变成了下游,舞美、音乐、导演等都成为了我的下游。这个东西是我未来五年新的经济增长点,没有演员的艺术创作。全部用灯光、大屏等整合在一起的无团队整合的作品。
[15:36:07] 这是我们整合这些年所能看到的一些认为可以为我们服务的产业,如果再做音响已经机制了,通过整合不同厂家,把自己变成总包,利润首先是艺术利润,第二来自总包利润,第三来自工程的利润。
[15:36:43] 这是我们的创新,我相信我们这些中小企业真正全面的学会傍大款,通过我们需要不断新的增长点创新,通过这种创新整合优秀的人,创造一个项目,我觉得这是就是我们的创新。我自己的理解,创新就在我心里,我要干的事情就跟做人一样,只能往前不能往后,人家有的东西我有,我有的东西别人一定没有,而且我的学习速度要成果别人,这就是我们中小民营企业的核心竞争力。
[15:49:56]
杨为民:谢谢徐总。下面有请杨宇程先生演讲,中国中能环科技术发展有限公司。
[15:50:08] 杨宇程:大家好我们国家对节能减排也是用大的力度来支持。我们每个人家里都有轿车,买这个车的时候首先考虑的是什么呢?穷人有穷人的思想,富人有富人的思想,不过他考虑的第一肯定不是节能。我们做这个行业是融冰时期,我们这个企业是从04年底成立到现在的,尽管发展也挺好,效率也不错,但是我仍然不认为他是一个刚性需求。我非常羡慕房地产的。所以在这个时代我们能够生存,能够发展也是依靠的创新。
这是我们公司现在经营产品服务的项目,5000年的文明,200年的工业革命以至于50年的信息革命到现在,我们人们正在贪婪的索取让我们现在再也找不到可以喝水的小溪。这个时候我们才可以想到为这个地球做点什么,而不是单纯的索取,也就是说当环境影响人们幸福生活的时候人们才想到节能减排,我是指当影响人们幸福生活的时候。
中能环科就是节能里面的一员,是以高新技术为导向,这是我们公司的一项主打产品,这项技术在05年的时候是以100小时100吨的蒸汽凝结水为例,同时每年节约800多吨标煤。企业的进展投资当年就可以收回,我们的客户主要是中石化、中石油,应该是在05年、06年以至于07年我们企业的面临的环境是非常非常好。但是好的产品必须要有好的契机,08年一索前所未有的金融危机,尽管我们国家救市,但是还是看到08年我们的经济图表上出现了拐点,说明这个行业很受国家大气侯的影响。面对这个危机我们公司采取的是什么呢?尽管是高科技、高附加值的产品,我们采取的措施就是创新,组合我们的优势,加强我们的服务,稳定我们的员工队伍,从而扩大我们的市场。所以从08年开始我们的市场覆盖由原来的中石油、中石化向其他的电子、电力、化工,甚至于一些行业扩展。同时由单一的产品销售变成了由合同人员管理,社会租赁组合金融服务这些方法争取更多的用户。同时在企业的内部我们从技术上,本来这项处理技术就是由切割组合的复杂的技术,为了迎合这个市场,为了让我们的技术很快让知识不是很密集的客户应用的,我们就把这些技术统统运用为社会之中。通过我们的内部组合把中能环科的产品由原先的科研产品转化成实用技术,通过上下游的制造商,我们的并购组合以及从技术上简化操作流程最后制造成适合广大用户使用的商品。
[15:52:20] 同时,因为商业模式的转化,也给社会上创造了很多的就业机会,我们每投入1小时100吨的装置可以提供直接的就业机会4个,间接的就有机会的就是10个。这个项目也曾经获得联合国劳工总署的推荐。
这个是努力使用市场,企业方能逆势腾飞。我们企业确实是经过08年一年转变经营模式以后有了非常快的发展,我们这两年的发展就是依赖于高新企业和传统制造业的结合。我们发现这些企业往往他们有几十年根深蒂固的服务意识,有居安思危的思想,同时这些人也确实能够把客户看成上帝。
这两年我们发展的经验告诉我们,一个企业哪怕是高新技术企业,不管有多高的技术,多高的制高点,多高的客户真正要稳定的发展,能够立于不败之地员工队伍是最主要的因素。
谢谢大家。
[16:06:31] 杨为民:谢谢杨总的演讲,接下来进入我们的本论坛第二个时段,有请演讲的四位嘉宾,以及另外还有几位嘉宾共同上台,一起探讨创新这个话题。有请雷士照明总裁吴长江、奥图码科技亚洲区总经理郭特利、锐丰音响董事兼CEO徐风云、颐寿园(北京)蜂产品有限公司董事长陈红军、管理学家王育琨。
我们一听都在谈创新,比如吴总讲到创新需要主动,不仅仅是技术和产品的创新,更重要的是思路创新。郭总讲作为心急如者,要大胆的设立一个目标。我们知道创新与管理相比的话,是一个很难解释的一个词,比如管理学、经济学、金融,我们一讲,每个人都知道大概的范畴,如果讲行业、金融行业、IT行业、汽车行业,我们知道这个行业做什么。但对创新,怎么用一句话描述创新如何定义,它的概念、内涵是什么,可能全球现在都在探讨,不知道各位如果用最简洁的语言描述创新,您怎么定义?

吴长江:我认为创新就是变革,不走别人的路。

郭特利:我觉得创新是试着用比较少的资源或者成本,达到一样的或者甚至超过目标。

创新也就是围绕自己的内心,跟着你的内心走,抓住它那就是你的创新。

中新药业:创新是点和源的结合,本着生命本源做,但一定要有一个度才能做好最完美的创新。

杨宇程:我觉得创新就是用你的团队,发挥你最大的潜能,尽量的满足你所服务客户的需求,用尽你的思想,尽你的全力,最后产生的就是创新。

陈红军:我是颐寿园(北京)蜂产品有限公司董事长陈红军,我们企业经过12年发展,现在行业里进入了前三,我们也是从很小的一点点做到现在这个样子,中间确确实实经过了很多艰难困苦,其中最主要的就是创新精神。所以要我简单说一句话,我认为创新就是追求进步的过程。尤其对食品企业,目前社会环境下,食品企业要坚守道德体现,胜过一百个创新。

徐风云:我认为创新就是开拓脑筋想办法。

杨为民:看来创新每个人有每个人的定义,很难用一句话描述,大家从事不同的工作、行业,大家对创新的阻力、压力、障碍是怎么理解的?创新过程中我们的压力、障碍是什么?如何超越?

徐风云:我们创新的时候,我是一直很感谢我的董事长给了我这个机会,给了我不断创新的土壤,如果没有这个土壤,永远没有我创新的基础。对于我来说,我创新的阻力,因为我们的董事长很开放,他觉得你只要认真的工作,为这个企业想办法,就是一个责任心,就是一种认同感。所以我这几年做的很多创新,我们的董事长都以开放、支持的心态支持我。但最大的阻力在老板层面没有了,有老板支持,我相信阻力就没有了。但我们巨大的困惑是成长的时候固有思维,比如我们做鸟巢的时候,就听到有人说,老板要做鸟巢神经病,做灯光秀有人说你又不是导演懂什么呢?但做成了之后大家觉得不错了,所以其实做创新已经不重要了,老板支持最重要。最大的困惑是团队一定要跟上前进的步伐和你想创新的步骤。
[16:06:40] 陈红军:我觉得我自己感觉就是创新应该不是特别难的事情,因为创新是无时无刻的。难的是作为企业要有一种担当,成为责任,你是为谁创新,作为我们这样的企业,我们不造假,保证产品质量,接受道德底线。所以难的是企业能不能自始至终为企业负责任的创新,而不是单纯的为了追求利润创新,对我们食品企业来说,这是很难的事情。

杨为民:谈到食品企业难,咱们经常听到很多人在讲今年上半年移民潮啊,你还在中国待什么,每天都在吃毒食品,您怎么看待这个问题?你们创新过程中有没有为了降低成本、扩大效益非常纠结?您怎么看食品安全和创新?

陈红军:今天中午吃饭,我们有位嘉宾,唱戏吃蜂胶产品,他现在吃的是巴西的蜂胶,中老年男士对蜂胶非常了解。目前这几年中国的蜂胶市场很乱,超过一半以上都是掺假和质量不好的产品。所以在这个市场上的企业,尤其是企业的带头人,要接受自己的良知,做到不随波逐流,确确实实需要勇气,需要责任心。因为市场竞争非常残酷,质量不太好的企业利润肯定是高的,你要追求好的高的品质,你的利润有可能会被摊薄,这对我们是一个考验。这时候我们需要在营销、品牌、战略上创新。

杨为民:谢谢,杨总怎么看待这个问题?

杨宇程:创新不应该有压力,任何一个企业、任何人、任何家庭都希望有新的东西。如果创新有点困难的话,应该说这个困难来自于人力资源总监,你是否把勤劳的人给我放在创新的位置上。因为人都有两重性,有勤劳一面也有懒惰的一面。
[16:09:41] 如果我们人力资源总监把创新岗位换成身体懒惰、大脑勤劳的人,同时把日常应付性的工作换成大脑懒惰、身体勤劳的人,那样我公司就不用怕创新了。其实我认为爱劳动、爱勤劳的人会不断的创新,只要企业把定位搞好,你的服务群在哪,不断根据需求,克服困难就会创新及

中新药业:精神的意义是勇往直前的意思,在任何时期都有一股原动力支持企业变革。今天如果回想一些困难,就是我们中医药文化、中医药产业在世界的地位很渺小,就包括中医药的原料的进出口。这是我们国家也是我们中新药业着重要开始创新的主题,除了最我们著名的一个产品,速效救心丸。剩下的就比较普遍,最近我们出产了更新的产品,我们想通过它作为炸弹型的,把中新药业下达仁堂药业做大做强,为中国医药产业做贡献。

杨为民:谢谢,董总讲的和清楚,您企业面临的最大压力和阻力就是品牌认知度。
[16:12:21] 我想接下来秦另外两位企业家讲讲,最后请王老师做一个小结。
[16:12:36] 郭特利:创新不应该有压力,但有阻力,创新最大的阻力是改变消费者的习惯。最重要的是如何找到一个最少的成本完成这项任务。举个例子,刚才我们介绍我们的品牌是世界第二,第一名是日本的一个品牌。如果把投影机市场分两块,一块是卖给自己家里用跟另一部分帮忙单位、学校买,我们在3年前就已经在前者取得了第一名。但花单位的钱买投影机上不是第一名。大家常理判断,不是花自己的钱要精打细算吗?但那个市场里我们是第一名,为什么花单位的钱我们不是第一名呢?我们分析的结果,第一是改变重任习惯,花自己的钱买东西只要买东西好、价格实惠。当替单位买的时候你可能想这个品牌我没有听过,我买个奥图码品牌、知名度不大、历史不够久,所以你就比较保守。这是我们谈的品牌力量,或者我们做创新,如何用最少的成本改变消费者的习惯,这是我们大家需要共同努力的,希望我们的华人品牌超越日本品牌。

吴长江:其实我刚才讲了,创新有战略创新、观念创新,我认为创新是一个革命性的举措,观念上会受到大家的阻碍,包括从公司的董事层面、管理层面,包括客户。我们一直走过来在不断的创新,其实每做一次变革、创新,是别人看不到的你看到了,是别人不敢做你做了,这就是创新,是要冒风险的。很多人因为看不到,不敢做,所以他怕冒风险。所以我认为创新来自观念,你一定要想办法说服,比如说你的股东、你的同事、你的客户,你要通过你的理念、观念改变他们,让他们认同,大家一起支持你,那么这个创新才会有成效。
[16:16:15] 杨为民:吴总讲的很好,创新来自思想的充分解放。王老师怎么看这几位企业家不同角度谈的认识?您怎么看创新的阻力或者压力这个问题?

王育琨:谢谢主持人,我刚才没有介绍,2000年的时候,余社长找到我,我在《经理人》杂志设写西欧学,一直写了十年,一不小心被人说成管理学家、管理大师不好意思。实际就是跟《经理人》杂志设一起成长的,今天我听了这么多企业家的演讲,我感觉很受教育。回答主持人的问题,创新最大的障碍是什么,今天上午徐航讲的最到位,他说是教育,中国的教育从小学到研究生甚至到博士,灌输的那些东西阻塞了你跟创新的接触。这个世界太复杂了,这就提出了创新非常重要的问题。大哥比方,创新就类似于走纲丝,可以说同时间内有六万四千种力量撕扯着走纲丝的人,如果你把这些力量分解出来,什么时候什么作用,把这个东西学了,你就能走纲丝吗?不行,真正走纲丝的大师一定是两岁、三岁的小孩,是在他的发源地,没有恐惧,没有一道道陷井,所以他那时候自然的就可以掌握运动,跟随他的心走的很好。
[16:17:19] 所以现在讲创新,最基本的,我下午听了吴总讲的,还有徐风云讲的,给我一个非常强的启示,吴总讲创新首先是思维上的创新,徐风云讲创新无非是回到内心,内心的创造。这个世界上作为一个人、作为一个企业,有三种智慧、资源可以利用的,第一是认知上的指挥,这是有限的,大脑的指挥要超过三万倍是你的身体的意识,你会把握住节奏。还有企业文化场域里,这个场域就是创新,抓住的时候你的创新会源源不断,这是非常重要的核心,我把变革概括为回到你的当下,解决所有问题,抓住节奏就会找到你的方向。
[16:18:31] 所以创新回归一句话,就是回归你的内心,随心所欲而不欲矩。
[16:20:07] 杨为民:如果讲到创新,王老师认为最具创新的企业是谁?中国的是哪个企业具有创新能力?
[16:22:02]
王育琨:英国19世纪首先在全国范围内推开了有限责任制公司和有限公司,公司制成为英国称霸全球的因素。到了二十实际,美国称霸全球,有一条最基本的,就是管理创新,支撑美国的大生产,使得美国大生产方式席卷了全球。到了70、80年代,日本利用美国的扶持,利用战争发财,但日本有一条最基本的东西,一大批的企业,索尼、松下、丰田、本田等等,他们创造了以人为本的模式。下一步,将来中国经济要冲击世界一流,中国企业要在全球做一流的企业,靠什么?就是要来一个转变,把管理者和被管理者合二为一,被管理者也是管理者,稻盛和夫靠的是什么?就是靠合二为一,管理者和被管理者同时在这个一线岗位上你都是经营者。
[16:46:12] 杨为民:创新是一个大的概念,我们能不能在创新营销点上谈谈一下自己的看法,无论是围绕4P还是4C,在营销创新上面大家是怎么创新的?

吴长江:其实在营销这块对品牌创新我不是很赞同,我必须讨厌品牌创新。但是我很重视的就是渠道的创新、宣传创新你的目的就是别的知道。这就是我们的渠道创新。

杨为民:举个例子。

吴长江:第一让别人知道你,第二让别人相信你。我举个例子,我是做照明的,比如说开房地产的展销会,我是摆一个照明灯具,旁边全部是做服装的展览,我摆的是雷士照明。

杨为民:吴总的创新还是渠道创新。

郭特利:我觉得比较重要的应该是在渠道和营销上进行创新,以我个人的心得最简单的应该是用最真诚的人性管理去沟通,不管用什么渠道创新,其实渠道商要的只有一个,就是稳稳定定让他赚钱。至于宣传的部分也是一样,我们如何找到一个方法,来让我们对象做最真诚的沟通。回归到最后都是人性的面对,人性的管理,我们要用最真诚的心来达到这个目的。

杨为民:谢谢。我们经常讲的一个企业领导人就是企业的形形象代言人,我们郭总就在身体力行。

董德:中新药业的总营业额已经做到了50几个亿,我们不是没有培育,我们是培育了中外合资全新的战略,包括现在李嘉诚都进入了中国的医药行业,我相信我们过去的真正创造一个奇迹。我们专著养生,达仁堂整个产业链就建设起来了。其实创新是一样的,创新有阳,阳就是战略,一个是企业家的基因和企业的基因。第二要有企业家的边界,不能盲目创新。过去很多企业失败了,就是扩张,没有边界。你可以有阳有阴,弄不明白,这就是中国文化。实的就是要执行,人去卖产品,最主要的是服务。企业家思想边界和我们的基因、产品品牌是对等的。我们打养生,整个产业链即将在中国启动。我们想把产业链重新整合,一切以市场为基础,做大做强一定要用顾客来决定的,没有顾客我们说50几个一,跟大企业比还不行,我们要在这方面加强、完善、提升自己。

杨宇城:谈到营销创新,我的企业销售的产品我觉得创新的机理就是让产销用不受到侵害,这个是一个前提。产生让这些人的利益都得到保障,这些人他们的需求都得到的足够,这就是创新的标准。按照这个方面走就是销售公司的创新,我去年、前年销售大幅度提高就是源于这个,我让投资人参与这个,让用户得到收益,没钱可以还贷,让给我做的技术产品生产商能够扭亏为盈,所以我觉得这种就是我们这类企业的创新。谢谢。

陈红军:营销创新是我们经常会面对的,我一直坚信,我认为传统的营养产品是非常好的。是人类健康所必须的,在90年代到20年代到最近这段时期,很多的乱七八糟的营养品非常多。这些产品有时候卖的非常好,为什么他们卖的好?就是因为他们在营销初期,这么好的产业为什么没有做起来,就是因为营销手法太老套,基本上都是住店销售。因为刚开始创业初期销售没有太多的资金,我们就把老年人请出去,参加我们的健康讲座,或者是到社区、军队干休所,请营养专家给他们做讲座。一方面客户可以认识到物美价廉的产品,第二方面他们得到了养生的知识。因为现在中老年人里面很多健康知识都是一知半解的,通过这么一个简单的手段,我们颐寿园就得到了长足的发展,我们这种营销方式被很多同行学习、借鉴。当时中国蜂产业得到了很大的发展,可以说是突飞猛进,现在蜂产品大家都很熟悉,所以营销创新还是很注重的。

杨为民:谢谢。接下来徐总可以谈谈他的看法。徐总在营销创新方面已经看到了一个方法就是让大家看到他的产品。下次陈总可以蜂蜜带来一任发一瓶。

徐航:第一叫做红旗插在山冈山,第二,服务做在心里,所始终如一做服务。还有一句话,乱拳打死老师傅,我们现在最怕。

王育琨:营销和品牌这个我专门有一堂课,事实上就是一个对接能力,怎么对接呢?简单一点,见到一个人一个事你先深呼吸,然后你就开始听他的,听他说什么,要把他说的耐心听完。第二你还要把握住他说的跟他情绪上想的还不一致,这个时候你还要把他心里想的抓住。第三点,不只是说他心理说的、嘴上的,还有他的潜意识,你要抓出来,这个就叫对接能力。营销品牌就是对接品牌的了解。

杨为民:就是了解听的利益相关方。我们知道国家也会有创新战略,现在很多机构、院校都成立的创新研究院,我不知道各位能不能给我们政府几点创新的建议。作为小环境是我们的企业,大环境是政府,如果您给政府一个建议的话是什么?描述一下您的看法,创新政府应该起到什么作用?

吴长江:我认为政府应该起到一个公平的平台。

郭特利:甚至多鼓励做小企业,而不是大企业

王育琨:建立一个宽松的环境让大家创新。

董德:给予中小企业大力的支持和扶持。

杨宇城:言必行、行必果。

陈红军:有老总提过,中国的创新必须从教育改革开始。第二个就是比较现实一点的,中国的企业要更好的创新,尤其应该重视中国的私营企业、民营企业。如果要让中国的企业好更好的水准,政府必须资源方面要倾向中小企业,民营企业。

徐风云:政府给一个公平的环境最重要,不要动不懂就招标国际一流、世界领先,还有一个括弧,国际产品,那我们创新有什么用呢?

杨为民:创新成了一个可持续的话题,我相信明年《经理人》举办年会我们还会继续就这个话题探讨。感谢各位。

主持人:非常感谢主持人和各位嘉宾,谢谢你们。从在座各位表情上我们看出来的,我们还沉浸在各位刚才的思想盛宴当中,我们刚才的论坛组织的条理清晰、从容自如,各位企业家的发言也是旗帜鲜明,独具特色。下面我们将进入本次年会一个放松的环节,抽奖。
(抽奖)
[17:02:27] 下面我们进行第二个论坛,有请主持人徐沁先生。

徐沁:下面论坛由我主持,首先我们介绍一下我们这个论坛的题目,我们这次论坛谈到的是发展模式的选择,竞争力的再造,寻找企业的核心竞争了。这组论坛我们请到了徐小青先生,他是国务院研究发展中心农村经济研究部副部长,掌声有请。接着有请大用集团董事长杜文君。下面有请新希望集团副总裁王航先生。第四位嘉宾是李鑫,来自盛高咨询(北京)公司总经理。
大家可以看到我们这个组合很有意思,在这个组合当中有研究农村问题的专家,也农业产业方面龙头企业的经理人,还有具体从事农业板块的董事长。当然也少不了为这些机构服务的咨询顾问,所以我们这个组合应该讲讨论的话题是比较深入。
我想这样,今天我们首先看一下,由于我们谈到的题目是基础产业,一谈到这个大家总是感觉到这个离创新比较远,我们发现真的基础产业不简单。原因在哪里,首先是大环境的变化。针对我们现在农业企业,尤其是像我们领头羊的企业面临一个什么样的市场环境吗?我们请徐小青先生诠释一下。

徐小青:大家下午好,首先谢谢主持人。我也感谢这个论坛的邀请,刚才我跟各位老总交流了,下午又碰到了一些讨论。因为参加这个会有很多真知灼见,我感觉很受影响。我自己是搞农村调研的,因为碰到的都是跟创新和科技有关的,就这个问题我想先说一个问题,农业是一个朝阳产业,一个美国的专家曾经跟我讲,他说在我们看来农业是生命科学和生物技术的平台。看你和什么样的技术相结合,我想有这样一个基础,我们创新的话题就是一个非常好的发展模式。刚才主持人跟我讲说,我们现在农业的发展正面临着一个关口,真正关口?就是从传统的农业向现代化农业转型。整个中国农业的发展正处在转型关键的时刻,就是说我们中国是一个农业传统的发展大国,他们农业的形态、劳动生产率和所面临的形势都处在转型的时刻。
大家也都看到,我们国家农业的发展最近几年应该取得了长足的发展,从供给的能力,农业内部结构等变化,这些都处在了成熟时期。

徐沁:现在我们面对就是两位现代农业的排头兵,我想请王航先生先讲一讲。在目前的环境下有哪些挑战?

王航:刚才徐部长从专家的角度诠释了这个问题。别的产业的产品都是没有生命的,但是农业来讲产品是有生命的,这是高端的产业。从现代农业来讲,也特别符合我们讲的节能减排,大家知道现在全世界碳排放量最大的就是养殖,最大的节碳领域就在这。这些年我们对三个问题是最关注的,最上心的。对农民的组织可能是第一位的,怎么有效的把农民组织起来从事一个最有效的经济活动,这是三农问题的出路和出发点。今天我们看到在当前的经济环境和政策体系下,农业企业、农民合作社发挥了主力军的作用,我们作为一个农业企业也感受到中国的农村的经济环境在发生很大的变化,作为一个农业企业在挑战面临也需要变化。这种最大的变化在哪里?可能还是在中国的城市化。在过去30年,中国的城市化率从19%提高到了47%,基本上每年提高一个点,在这个点背后大家还要看到人口红利背后更大的变化。就是真正从农村转移到城镇的人口多数是年轻人。所以中国的城市化率的47%不是一个简单的事情。如果大家把人口红利的差异计算进去的话,这是一个了不得的城市化进程。这个对农业产成品的消费都发生的很大的变化。
以我们为例,我们的交易对象是一个你赢我输的关系,之后我们转变为一个服务的提供商。我们通过这种服务增加对我们交易对方的黏性,保障我们的生意,扩大我们的生意规模。这个时候我们的交易提供商变成了我们的客户,再往下走我们的客户也发生了很大的变化。养殖的模式也在发生根本的变化,一会大家可以听到杜总讲解现代农业的最新方向。在这种情况下我们也必须从一个服务提供商像一种解决方案的提供商转变。这时候他的需求是多方面的,比如说科技方面的需求、品牌打造方面的需求,如果能把科技、品牌有效的带到农业里面来才可以有效的把传统农业塑造成数字农业。
今天来看农业是一个资本密集型的,我们要把鸡、猪养好,不在养殖设施上投入是养不好的。它是一个为一个有生命的产品培育的品牌,大家想一想是不能应该有更多的投入。我们在农村,每一个农业单位的规模还比较小,我们农村抵押的资源也比较小,确定产权的投资也比较小,即使我们现在推进了很多乡镇银行,机构到农村,服务不到农民,这个对农产品的损害更大。要避免这种机构到了农村,服务不到农民这个怎么做?我们建立了18家担保公司,对于推动这个产业起了巨大的作用。我们怎么整合这种科技产品,怎么有效的下乡,减少中间环节,避免假冒伪劣。最后我们农业的养成品和终端对接的时候要有品牌、要有机构,帮助老百姓识别品牌、识别品质。所以在这种变化面前,我们的角色、竞争力必须与时俱进的变化。

徐沁:大家可以看到新希望已经不是在考虑饲料的问题,他现在在考虑担保公司,考虑如何服务我们的农村养殖户等等。这是刚才新希望角度看的。
[17:03:24] 下面请杜文君讲一讲。
[17:10:47] 杜文君:我们公司完完全全从事的是农业,83年毕业,我就开始养鸡养猪,中国经历了改革开放,提高了人民物质文化需求,满足人民需求的提高,造福人类。我们所从事的主要是进口的。中国经历了3阶段,80年代初大家都穷,到90年代,产量就不重要了,中国已经供给了,但对肉食品需求到02年主流消费群体还是消费不起肉。所以这么多年改革开放,高端已经严重过剩,中国最生活水平差的是农民、乡下的。2002年之后,也经济高速发展中,经济发生了翻天覆地的变化,经济快速增长,国家对农民、弱势群体在支持。这部分人收入上去了,第二这部分人原来是变成了进城消费的,这个变化很明显。现在生产模式、生产结果都在发生变化。特别是从02年到现在,农民、打工的这两块都急剧上升,医疗、收入比例都在增长。特别是在农村从02年开始变化特别明显,肉类消费结构发生了变化。因为中国的市场应该是全世界最大的,增长也是全世界最大的。中国猪肉的产量,现在全世界两头猪就有一头是中国吃的。所以现在市场潜力也是人口红利快速发展,为这个行业带来的很大的拉动。我搞这个行业搞了这么多年,食品行业我干了这么多年有一个经验,小企业出问题以后过几年再开,牌子越大、规模越大。全世界的食品危机一出就是倒闭,三鹿出毛病了就找不到了。没有同情,没有人可怜,国务院专门成立了一个食品安全小组。所以做食品行业很难做,想做大很难。徐部长说了,活的东西很麻烦。
[17:23:46] 在中国,农业没有完成工业化。另外产业链支离破碎,没有标准,毫无秩序。
所以食品安全决定了生死存亡,成功就是用工业文明标准化,标准化之后可以实现专业化,专业化之后可以实现效率最大化和安全。我养育鸡养了26年了,鸡肉是穷人吃的食品,但也是富人追求健康的产品。我这20多年研究出一个标准,标准化、专业化,形成完全产业链的竞争优势,我们大用26年提倡食疗,不敢要外面买药物,连养鸡、杀鸡、卖鸡一条龙。我们大用承诺,所有大用的鸡一个标准。养鸡数量占到全国的15%,1/10是大用的。因为中国现在最难的就是在生命这个环节实现标准化、专业化。这个技术要求太多,这个环节要求专业化、标准化。
第二个节能减排,竞争优势都来了,我们的综合成本做到比现在国内平均水平要低15%,这就是产业链完全整合,走标准化、专业化、规模化带来的竞争优势。吃鸡肉可以减肥,我们就是要占到国内的20%,为中国尽一份责任,这是一份良心也是一份责任。但是做这个产业化也是很难的,国外是很成功的,但是在中国不好用。一个是投资,要巨额的投资。
[17:24:09] 徐沁:杜总谈到了资金问题,模式问题,稍微打断一下。实际上从杜总整个概述里面我们发现有几个点,第一个,他所看到整个消费群体的变化,也就是说他在整个农村,现在我们说农村的人要赶上城市,在这个里面要有需要如何改变吃肉问题。另外一个就提到了食品安全问题,其实刚才最多谈到的就是食品问题。我们的发展模式是因为什么样的环境而变化的,为什么我们的农业企业会关注食品安全,这是一个聚焦焦点的问题。但是对应的我们也可以看到我们的企业不得不为之而付出,不得不对这种发展模式而调整。我想针对这个问题问问我们的咨询顾问,在这种模式下我们在管理方面会有哪些方面的借鉴。

李鑫:这个问题比较大,加上杜总的河南味,我基本没有听清楚。我先谈一下我对产业的看法,我用简单几句话谈一下,第一关于产业发展模式问题,我想简单我们可敬的大学教授和一些经济学家说一下,当前中国经济谈到的就是内需型和出口型,刚才谈到格局的时候我们有一些网络公司、高科技公司,认为这些公司是有力的,这个有偏颇,我们要记住,假如我们有7亿农民,这7亿农民在做什么,真正的内需市场能不能离开他们。所以我想如何把我们最基础的产业以农业为代表发展起来,中国是有希望的,是有巨大希望的。因为他不仅带动巨大的生产力,也代表巨大的消费群体。所以我认为农业行业需要得到在座的重视。
[17:33:52] 据我了解,台上两位嘉宾就有数几十万群体,刚才杜总说了中国1/10的鸡都是杜总生产的,难道他们对我们中国的贡献比不过一些新兴行业吗?难道这两家企业对中国的贡献就不能赢得我们在座的最热烈的掌声吗?所以中国的产业,是我们不排斥广播经济、航空航天生物技术,高精尖是需要的。中国真正的全面奔小康崛起,代表新兴商业模式的农业企业更加重要。
我们发现,在座的两家企业真的是在经营农产品吗?我觉得不是,这两家企业随着一步步的发展壮大,已经在经营性质上发生根本的改变,以大用为例,一开始盈利模式是养鸡、卖鸡,赚差价,现在是这样吗?刚才他做过解释了,他在全产业链条上做到成本最低,全产业的标准化,使我们能得到最安全的食品。他是一个产业整合者,所以说他的盈利模式是在产业里各个环节里。我们看一下新希望集团,这是我们曾经出现过全国首富的行业,带动中国农业的兴起是全民的。据我了解,新希望提出的是全国乃至世界肉蛋奶提供商,已经不是卖鸡、卖猪,而是一个提供商,是一个解决方案的提供商,是一种服务的概念。它是要有一系列的创新,需要在盈利模式、资本运作、了解客户需求、差异化需求供给上都需要一系列的创新。这样的企业已经在改变着我们每个人的生活习惯。
上届CEO论坛的时候还有一家美国上市公司,把美国的钱拿到中国,用资本模式整合中国的农业产业。也就是说他们有资本化运作、商品化运作有产业整合运作的,已经把一个产业转变成很多种模式。所以我们不难看出,原先这些行业是什么行业?干的是别人不愿意干的事,赚的是别人不愿意赚的钱,而现在干的是别人干不了的事,赚的是别人赚不到的钱,这是商业模式的力量。所以我认为,商业模式给予我们企业的机会是巨大的,商业模式给予我们重大消费者和我们民族的贡献是巨大的,这是我的观点。

徐沁:李鑫不愧是咨询顾问进行了归类,我很赞成他谈到的商业模式的定义。现在我们看到对于我们正在组建的新的商业模式,一定会面临巨大的挑战,等会儿我有一个道具,上面有几个要素。我想跟大家沟通一下,现在我们正在打造这种商业模式,而且我们发现这种商业模式打造的过程中,伴随着一些风险。我经常说,我们最痛苦的事情可能就是要在正确的方向上正确的战略上打几个败仗,我们最可怕的是在错误的战略上打了几个胜仗,这容易使我们方向迷失。针对商业模式,我很希望我们的企业谈一下你们的商业模式中我们遇到的最现实的困难是什么。
[17:43:15] 王航:谢谢专家的归纳,归纳的非常到位,刚才杜总提到大用的模式做大农业,我归纳一下。第一大规模、标准化,第二内部产业链,一个完整的链条做下来。达到两个目的,第一把成本进一步下降,第二把安全提到相应的高度,这是现代农业的目标和出路。过去对集成化养殖大家有几个质疑,第一生病了怎么办。大家看非典的时候,大家不敢在北京居住,因为北京人口密集太大了。那你如果把大量的鸡聚集在一起,可能风险也很大。第二你是和很多散户竞争,第三你的规模太大了,调整起来灵活性怎么样?此外周期性也比较大。
只要你能在这个里面以一个开放的形态和产业的上下游进行联盟和互动这个风险就可以降下来。我想在土地方面国家政策能够扶持一点,农民进城可以支持一点土地问题也是可以解决的。包括大用也是有大用的模式,有温室的模式、蓝地模式,有一定的出路,还有国家政策给予一定支持。第二就是环保问题,这么多动物聚集在一起,怎么节能?我觉得应该扎扎实实去做,所以在5年以前可能不敢讲真话,但是现在应该给予信任和支持。我们应该从饲料开始,我们也幸运是做饲料,饲料在种植和养殖里面起到一个重要的承上启下的作用。我们饲料的成本40%是上游的农作物,中国现在每年大概1.9亿吨大米,真正我们饲料业转动起来1.6亿吨玉米全部提供给饲料还是有点紧张。往下在养殖的成本里面65%以上是饲料,因为我们的主营业务是饲料所以给了我们全方位观察的机会。
今天杜总说不担心上游原料价格上游,他担心的是供给,结合我们饲料业自身产业的需要。我们能不能给我们其他的农业合作伙伴提供服务?或者大家在这方面连起手来打造原料基地,甚至到国外开辟这个基地。我们每年从东北把粮食运到南方中间的损耗是巨大的,几百万这么的规模来说。这些方面我们可以不可以联合起来,解决一些问题?在下游,在农产品向消费者接近的过程中,我们能不能做一些事情,大家说我们现在要农超对接这是很理想的愿望,但这中间有很多具体的问题,比如说物流、农产品初级整理的问题,发票的问题,资金的问题,中间还需要很多环节,而每各环节都需要整理。这些活有没有企业可以做。我们在农业方面讲产业链讲的比较多,我个人理解,这个产业链思想出路可能有三种,第一种比较简单,就是我做产业链的目的是我对我的下游客户的服务手段,把我的客户服务好,帮助客户有钱赚。第二不能这山望着那山高,养鸡的说卖猪肉的赚钱,做门店的说做连锁的赚钱。可以转移到另外的赚钱的环节,不断的转换自己赚钱的点。第三种思路是我在上游做了这么多努力,我是绿色、安全、环保、健康的,那溢价在哪里,在终端,把价格带回来,使每个环节巩固,这是很好的思路,是内部一体化的思路可以考虑。但外部有很多的问题需要解决,一个产业链能不能成功的核心是在于这个产业链是同一价值运营方向的价值链。而今天,整个产业链上,很多价值实现具体是不一样的,某些环节,追求的是波段、行情,有的追求的是涨期利润,用最便宜的价格卖出去才会有涨期,这些价钱的追求都是和你产业链方向是冲突的。这种情况下,你难以形成一个强大的产业链。
对于新希望来讲,我们能不能在这方面做一些探索,做一些摸索,来把这个产业链通过一些联络的方式、做出一些示范模式来,把价值方向放到一起。所以我们也在思考,我们现在做500多一销售,再过5年我们会往一千一冲。那难道我就在追求规模往前发展吗?我们提出一个探索的方向,能不能变成农业、食品大产业链上的综合商,大家知道我们会变成工业化的链条,合作伙伴会越来越大,他们的想法需求不一样,我们提供的解决方案、服务也要提升这种水平。提升这个水平的前提是要理解这些客户,所以作为我的综合商的第一步,是通过适度的投资,参与到一些小比例的投资,参与到合作伙伴的生意里。第一我不影响合作伙伴企业家精神的发挥,但我可以把我们运作二三十年的企业治理结构里的若干体会和合作伙伴分享,我可以把我的供应链和我的合作伙伴分享,我可以把体系里的几万员工的聪明才智,各种专业能力和合作伙伴分享。最关键的是我把我们往产业链做稳当的大战略目标、战略方向和我的合作伙伴结合起来,只不过我们牵头做这件事情而已。这是我们需要调整、探索的方向这个过程势必有很多挑战,但好在我们今天做这个是最好的,今天是财务结构最好的时候,也是农业经济大环境相对最好的时候,也是这个行业里人才队伍相对比较健全的时候。我到北大、清华MBA做过一些交流,我看这几个学校来自农牧、食品业的学生最多,600多万大学生毕业,农牧食品业学生80、90%的分配律。我们认为有挑战,但机会或者资源给我们提供了很好的基础,这时候不做还等什么时候?
[17:43:40] 徐沁:新希望目前的角色诠释的淋漓尽致,有一次机缘我去新希望做培训,是人力资源的培训,那次交流过程中,王老师谈到我对新希望理解是做饲料的,王总说不对,我们现在是在做服务,今后将成为系统问题的解决专家,我现在感觉王总目前的定位、说话的态度,我一度认为你是咨询公司的,因为你一直在评价。所以我感觉从你服务商的角度已经有了基本的定位。
我想问问杜总,我对你的企业更加了解,我们有过一度合作,您是全链条封闭,第一次向世界宣布,大用的鸡完全没有污染的,王总谈到你的商业运营模式,也就是说价值链运营模式从开始投入一直到最后产出,这对你的整个链条的要求相当高,所以我想,针对您目前的链条,您遇到的最大挑战是什么?
[17:53:22] 杜文君:这个行业不像汽车,链条短,我们这个行业产业链很长,但每各环节都对安全构成威胁。对成分、安全很敏感,任何一个环节搞不好,你就推市事吧。国外的经验显示专业化分工,最后是集约化经营。这在国外相当成功,但中国因为这个产业获利之前是最难的。因为到饲料、食品加工等是一个工业性质。这个行业目前中国的瓶颈不是后端,中国前端就是中国农民的素质,国外养鸡的,我这被子都是养鸡的,我们人家企业意识很强,在中国我和农民打了26年交道,城市里面没人养鸡。我跟农民打交道又急又气,但是还得跟他打交道,所以把农民变成集约化非常辛苦。我们去做价值链利益太难,农民要做标准化和专业化必须要投资。这两个问题制约了中国养殖企业还是以家庭为主。大用也是没办法,大家要想活下去比较走全封闭产业链。农民按现代工业文明执行标准这个过程,也是很痛苦的。第二个痛苦就是培养专业化农民,这个对我们很。因为需要大量的农民,我们这个地方都到人少的地方去,所以这个问题是一个人力资源的转换,高素质的不养鸡,还要把低素质的变成厂长,用有现代化的意识。一年一个人要实现将近600万的产出。所以素质一低你所有的设计都跑了,你的成本就下来了。什么都不到位,都是零。所以改造农民,提高农民的素质这是第一点。
第二点就是投融资体系,再就是税收体系,这几个问题决定了就是把农业的标准化解决,这个问题就解决了。市场不是问题,但是这个行业如果搞不活会赔很多搞的好不比现在做传统制造业利润差。你做不好养死了或者不长肉,这个都不行。所以就是用科学的观念,人才、全产业做这个提高竞争。我们大用已经走开了第一步。往下的路很光明,但是也很艰难。

徐沁:现在我们台上有三个东西,一个是小木偶代表人才,金元宝代表资金,李总那边代表模式。现在我想让台上几位感觉一下未来我们农业企业的转换要突破传统的模式,在当前两家企业碰到过最核心的、最急迫的是哪些东西,王总选一下。

王航:我觉得还是人才,跨环节理解还是和为贵。

杜文君:我和王总是一样的,现在人才是第一位,人才管理是第一位。

徐沁:现在大家发出了很多呐喊,您可以总结一下,如果给国务院提供个建议,怎么支持农业企业,如果提三条,您提哪三条?
[18:04:42] 徐小青:谢谢,我刚才听了三位老总的发言,实际上从面临的问题和我们现在常说农业的发展面临的机遇和挑战,如果要说从支持政策角度来讲先看机遇,有三五句话来讲清楚。我们刚才讲到城市化进程,农业化进程,工业化进程。整个三个进程的进程给我们整个企业发展带来了巨大的挑战。另外我们改革开放30年,从各位企业家发言中可以看到,我们十年二十年前讨论农业问题和现在面临的问题都不一样了。而且我们认识到问题,从国家的宏观的政策角度已经提出一系列的政策,刺激内需、扩大消费、注重民生一系列社会制度建设,在资金、金融、财政方面都提出了一系列支持政策,对农业、基础产业的政策。那么挑战呢,最大的挑战第一是转变经济增长方式,现在提叫转变经济发展方式,因为十几年前提增长方式还差不多。这里涉及到什么是转变经济增长方式,实际上经济发展当中的资本,土地、技术、人才,这些要素怎么使用。过去我们说我们在投入、资本投入、土地投入里为主,那现在要转变成技术为主、人才为主。这是最大的挑战。第二个挑战是市场竞争的挑战,市场竞争的挑战,一个是比如我们现在要做的要素形成,包括产品创新、质量提高、食品安全等等,这方面都在形成市场压力。再有就是国际上的大企业给我们的压力。
第三方面的挑战是资源和环境,我想在这么一个在背景之下,如果对农业企业,第一个支持就是制度建设,包括财政税收、金融一系列相关的跟经济发展相关的制度支持。再具体一点就是给我们农业企业金融方面具体的支持,我们国家现在以金融体系,对于农业来讲是一个瓶颈,整体上讲,国家的金融改革是滞后的,现在金融体系不能满足农业企业对金融的需求。第三方面人力资本问题,我们谈的教育制度、人才制度,怎么引导他们向农业企业发展。

李鑫:时间不早了,我觉得刚才两位企业家都讲的人才问题。我觉得现在中国企业都缺人,企业家有三种境界,第一种叫经营产品,经营产品它的主观意识是技术和市场。第二种境界是企业经营产品经营成功之后的经营企业,这个面临的首要问题就是金元宝的问题,有了钱人才就可以解决,有了钱别的企业就可以找我们。第三种就是经营型人才,但是现在绝大部分企业家都喊着要经营人才,他没有明白自己的角色是什么。现在很多中国企业需要经营人才结果也没有办法。
第二句话,法宝是什么,怎么办?作为企业家需要做的是两点,第一定是21世纪最紧缺的就是人才,你在外面拿来的人才未必好用,所以一定要有很好的包容性,很好的自身修养,这是中国企业家目前最大的问题。不是钱能买到一切,人才是有头脑的。第二个问题,人才是万能的吗?不是,我们岗位说明书上经常搞人才总监一大堆,实质上把岗位说明书上做全的人才地球上很难有。所以说企业家要头脑中时刻认识到一个因素,你这个岗位里面最核心的工作是什么,那么围绕这个人他能做到什么,然后上面一个是人,下面一个岗位,中间加一个分号,之后你比较一下。你要明确公司的目标和企业里人们的意愿,他们两个至今是什么关系,还差一个打造团队,你要建立利益分享,那是团队的动力,人也有,钱也有,但是没有动力是什么问题?是激励问题。千万不要认为你分的每一分钱都是从你的腰包里掏出去的,你们要一起干,分的钱是从别人腰包里面拿出来的。能不能成功要看实践,在执行方面上要把人、岗、团队结合。这是我给大家的忠告。

徐沁:四位精彩演讲希望给各位带来很多启示,最后受组委会委托,希望我发布一则消息,刚才论坛结束后,有抽奖活动,请大家不要走开,奖品是iphone手机一部。

主持人:感谢各位的交流,我相信给大家带来了很多建议,今天所有主题论坛到此结束!